经典回顾广州站(A场)

开幕致辞

主持人：尊敬的各位来宾、女士们、先生们：大家好！欢迎大家参加我们的论坛。我们今天论坛的的主题是：中国信息化35周年经典回顾，这场活动由中国软件行业协会、ERP世界网和捷卒登机构举办。首先我介绍一下35周年的来历，1973年在国家的关怀下，中国电子计算辅助企业管理联合小组的成立由此拉开了中国信息化的进程。从1973年到2008年这35年当中，中国社会发生了天翻地覆的变化，在这个过程当中也是中国信息化突飞猛进的35周年，2007年中国电子信息产业整个销售收入达到了5.6万亿人民币，其中软件产业销售规模超过5千亿人民币。这个行业正在快速的发展过程当中，但是对于每一个具体的企业而言，怎么样更好地利用软件这个工具提升我们的效益、提升我们的经营管理水平是大家目前比较关心的问题。这一次我们很高兴地邀请到了著名的IT厂家代表给我们做一些精彩的演讲，希望在接下来的半年过程当中，各行业内的专家人士给大家做的演讲可以给大家带来一些在管理上、经营上的新思路和新启迪。

首先有请今天下午给大家做分享的IT厂家代表自我介绍，让大家认识一下。首先有请来自明基逐鹿的供应链高级顾问马佳女士，第二位是Covics高级咨询顾问申锦民先生，第三位是UItimus广州办的总经理褚四斌先生，第四位是SAP公司资深顾问的凌彬先生，第五位是ACW公司的项目经理欧国安先生，第六位是IFS高级咨询顾问吴汉云先生。

台上的几位嘉宾是今天上午给我们带来各种思想碰撞的演讲人。在整个会议开始之前，我们首先做一个简单的现场调研，我们在座的各位嘉宾都是来自于各行各业，我们主要关心的问题是什么，这几天我们国家发生了比较重大的事情，大家能够抽出时间过来参加这个活动是非常不容易的，我们希望我们今天的嘉宾能够给大家带来新的思路和新的启迪，有没有哪位朋友愿意跟我们分享一下你今下午最想听到、最想借助和最关注的几个问题是什么。

听众：大家下午好，我今天来这里的目的，大概2004年的时候我就了解了一下ERP，今天我想来了解一下ERP这个软件到底怎么使用。我是来自于清华大学广东项目组的，现在是在华工办公。

主持人：其他的朋友还关注什么样的问题吗？

听众：我是广东联合电子设备股份有限公司的，我在想一个问题，对于现在企业的信息化建设，很多公司都搞得如火如荼，但是如果一个领导他不是很认同这种比较先进的管理手段，如何让他接受、认识并采用这样的方法，我想一下这些方面的信息。

主持人：谢谢这位代表，希望各位嘉宾在下午的演讲当中说一下怎么说服老板支持我们的IT化建设。还有其他的朋友还有什么最关注的问题？

听众：我想问一下，ERP与MES在日常的生活管理当中是如何来协调的，如何发挥它的作用，谢谢！

主持人：这位朋友提到的是一个很细节的问题，希望大家在演讲的过程当中可以更好地做一些涉及。还有哪位朋友愿意分享一下今天下午最关注的问题是什么？因为今天下午的时间很宝贵，现在我们把时间交给我们的各位嘉宾。在我们每位嘉宾演讲环节之后有一个抽奖环节，各位没有领到抽奖前可以和我们的工作人员联系，在这个抽奖环节之后，最后的领奖过程会在结束的时候集体一起颁发奖品。另一方面我们有一个调查问卷，希望大家针对今天下午各位嘉宾的演讲填写一下，然后交给我们的工作人员，我们会有一些小的礼品送给大家。

下面有请第一位演讲嘉宾，是明基逐鹿供应链高级顾问马佳女士。明基逐鹿是国内领先的信息化方案解决提供商，明基逐鹿这个名字大家听起来觉得有一些奇怪，因为明基逐鹿这个名字来自于“BenQGuru”，“Guru”在印度於当中“宗师”大师的意思，体现了明基逐鹿希望成为企业管理大师的。下面让我们有请明基逐鹿公司的马佳女士给我们做精彩分享，大家欢迎！

马佳：各位来宾、女士们、先生们：首先非常感谢大家在百忙当中抽时间参加我们的这样一个信息化大会。在这次会上，我会代表我们明基逐鹿软件和大家分享一下如何打造集成、协作的供应链管理平台。左下脚有我的联系方式，如果在分享结束之后，有任何的问题，欢迎大家联系我们的公司，或者也可以直接联系我个人来进行咨询。

今天的演讲环节我会分为4个大部分，在45分钟里，我们首先介绍一下明基逐鹿软件这样的公司，因为在座的都是制造业的朋友和我们的厂家，我们会向大家分享一下我们目前认为的制造业所面临的一些挑战，其次，我们会提出我们自己的在过去的20多年积累下来打造一套集成、协作的供应链管理平台。在这样的思想之下，我们会向大家分享我们三套供应链相关各业务领域的主要方案。

谈到明基逐鹿，我们必须要先从整个明基集团开始回顾。明基集团脱胎于1984年成立的Acer集团，前身是一家电脑，从OEM开始慢慢转向ODM，2001年的时候明基的品牌从Acer的品牌当中独立起来，并且在短短的几年间从一家区域性的品牌企业成为了一家年销售额超过100亿美金的跨国公司，在全国有五大销售区域的全球化IT企业。在这样的集团之下，在2007年的时候，经历了明基集团西门子的合并事件之后，我们又做了组织结构的调整，重新把一个集团拆分为明基和驾驶大两大品牌，他们分别垂直分工合整合水平上分成两大不部分，明基的品牌仍然是我们的软件和产品服务。另外的驾驶大部分会负责产品的代工方面的服务，这也是很大的一块盈利点。

在现在的组织结构下，大家可以看到明基集团的钻石结构，明基逐鹿软件是明基集团下属的唯一从事软件和信息化咨询服务的一家全资子公司，我们还有明基电通，大家平时市场上买到的全部的明基产品的数码相机、笔记本都是这家企业向大家进行销售的。除此以外，我们还有新的业务，包括明基医院等。走左侧是明基集团代工业务很大的一部分，它的整个业务范围包括了在IT硬件制造领域的很多零组件以及核心关键零组件的生产和制造。总的来说，明基集团是很大的一家公司。

其实明基逐鹿脱胎于集团之前本身的信息化以及管理建设，所以它积累了集团之前22年在地区以全球营运的一些管理经验，包括上端的采购、制造和分销的整个领域。同时我们在苏州的总部以及各个分公司有超过400家的专业专家和顾问，同时在过去的几年经营中，我们已经积累了超过300家的各个行业的标杆企业。专业知识以及实践经验还有我们在本土的服务能力使我们相比于同行或者是竞争对手来说，让我们的客户有更多的选择。同时明基逐鹿管理于是中心也是非常好的知识传递的一部分，如果大家将来有机会在我们风光秀美的苏州参观，参加我们明基逐鹿管理发展中心各类的拓展训练，您会体验到不同各个领域业务以及战略上、IT方面的一些体验和知识。同时，这里可以看到我们的部分客户，在过去的五年之内，我们积累了国内外行业中的不少标杆企业。

介绍完明基逐鹿这家企业之后，我们会向大家分享一下我们在制造业这么几年来实施的项目以及我们在客户中获得的一些对制造业的看法和观点。

首先大家看到这一页的PPT是我们认为的典型的指导也的业务模式，中国的制造业从它的营业模式来看分为两种，一种是以制造为核心竞争力，它的主营业务可能是代工，OEM和ODM，这是做贴牌生产的制造企业，还有一类企业是自由品牌的企业，举一个例子，像TCL联想、夏新这样的国有大型企业，制造能力非常强，但也有自己的品牌、营销和销售渠道。这张PTT里面是一个典型的以制造为核心竞争力的企业业务模型。在整个供应链价值链的传播过程当中，有几个关键的角色，包括核心的制造商、上游原材料供应商和下游的客户。在这三个层级里面，整个价值链的流动是来源于我们的预测和订单的生产需求，会下载到制造商的主生产计划中，然后在子制造商的主生产计划中拓展到我们得MRP计划，会生成我们的采购计划和短期采购订单，向商业的原材料供应商进行发布，这是一个标准的流程。同时，在核心制造企业，像夏新、联想这样的核心制造企业，他们会有自己生产的排程度档下来。说到采购计划和采购订单或者是实时要货看板信息的厂家，会向上游制造商提供原材料，通过积存仓仓的方式把原材料提供给我们的制造商。而到了我们的制造商这般会做一个齐套料的检查，有一个备料地指令，最终陪送到我们的生产车间，对于制造商来说，原物料到了车间以后，再通过加工、组装和产品品质检验和最终的包装，再通过我们的物流系统最终送到终端客户或者是渠道手里，这是标准的以制造能力为核心的企业的物料价值链产生的过程，它涵盖的其实是我们的原材料，我们的原材料经过生产加工最终送到客户手里的这么一个过程。

在这样的一个过程当中，刚才的结构看起来还是蛮简单清晰，但是事实上在实际的生产运作中，这样的一个过程往往非常复杂，因为您可以看到我们的供应商千差万别，并且一家企业的供应商可能几百或者数千家，而制造企业它也有非常工厂和制造的分支机构在全国各地乃至全球各地，同时我们的下游终端渠道或者终端客户也会千差万别，所以整个业务营运的模式谋划复杂。

在这样一个大的价值链传播由上游传导到下游的整个系统中，我们可以看到我们的制造企业会面临四大类的业务挑战。首先，在计划方面，你会发现因为计划的变动很快，你的排程非常地难以符合你的实际生产状况，尤其是高科技制造企业，比如手机、笔记本电脑、LCD即像明基这样的企业，要想把排程排好，对于我们的生管来说是非常有挑战性的。同时生产进度和生产线的投入产出，刚才有一位来宾谈到MER系统，我们很多企业没有这个系统，所以生产的控制能力往往比较弱，需要找一个操作员搜集数据，这样的话你的计划调整能力就变得非常弱，因为你搜集数据可能需要半天的时间，再花半天调整的话，可能需要一天的时间去调整体的生产计划，这时候供应商等很多外界的环境信息都已经发生变化。在采购方面，采购对于制造企业来说成本一般占到60%以上，也是一块非常重要的企业核心业务，在这一块当中，因为大家采购都是手工作业的比较多，特别是我们现在国内的企业里面，因此这种手工作业的周期比较长及，容易发生错误，所以很难准，一不准再通过电话、传真去调整，需要很长的时间，这样会导致你的生产线停产。在中国企业你供应商的将来的发展、战略供应商的培养如何做对于我们国内企业来说也是一个挑战，因为在这方面他可能更多地关注短期的价格和你有没有货，对于长期的合作应该怎么合作大家可能会缺乏这方面的知识或者是管理技巧。

其次，在生产上，我们发现现场是很难控制的，尤其是对于高科技制造企业，你的机械制造、汽车制造如果没有好的IT系统去管很难管，完全靠人的话，物料很多，每年下线的产品有几千件或者几百件，如果用人去记，然后再去发邮件，这样都很慢很慢，而且容易出错，一旦出了错的话，你再挽回损失要付出很大的代价。其次是生产进度和物料在制品会很难控制，这样会导致你的成本投入很多，你会发现很多的工厂没有上信息化系统的时候，发现他们的存储了很多他们也不知道什么样的物料，这些物料可能三个月以后就会报废，这对企业来说是一个很大的浪费。原材料的采购成本我们说占到企业成本的60%以上。另外产品的控制也很难制造，中国制造出了名就是品质不好，但是如果你要想拿到好的大的订单，国际好的有质量的订单，你的品质一定要很有竞争力，现在不仅仅是中国的同行跟你竞争，越南、马来西亚的同行都在跟你竞争，你的品质怎么做得好，让你下游的客户非常信服你呢？这也需要一定的技巧，当然信息化手段可能会是一个不错的解决方案。

这样的挑战环境下，我们经过过去数年的成功客户和项目的实施，包括像海信、联想、移动、TCL、夏新电子这些企业的项目成功实施之后，对于这些企业来说，无论是以制造能力为核心的OEM企业，或者是制造能力也很强，但也有品牌和自己去经营品牌和销售业务的企业来说，我们建议它在信息化上可以建立一个集成协作的运营平台。中国很多的企业都已经实施了ERP，我们发现它对企业的管理有一个很大的流程上的提升，通过业务环节通过ERP的信息化系统，能够把零部件的信息做很畅顺的传导，因为做管理者无论你在哪个领域做管理，你都会有一个感觉，部门内部的事情很好管，但是跨部门的沟通很难做，部门和部门之间的沟通做不好花很大的精力也很难做效果，而ERP首先是标准化六同时又很多的IT工具，这样沟通上做得很轻松。我们现在很多生存的中国企业ERP系统都运行得很不错。

这样的现状之下，我们发现我们的企业在管理上游的供应商和下游客户的关系管理上还有缺失，因为上游和下游两端强调的是互相的交互，实时性的交互，我们更强调对于供应商来说，我们要能够实时地和我们的供应商对任何细节的订单采购信息、交货信息做到实时共同，这是最重要的要求。而ERP是一个力度到天的系统，ERP往往是一天会更新，它不会做到那么细的一些动作，而上下游的这种客户和供应商的交互要求非常实时，可能我现在下游有订单，我要求上游的供应商一两分钟内告诉我有没有货，什么时候送货，这都需要运用，这是传统的ERP没有办法做到的。

看一看这张图的下面，这是生产车间的部分，由于ERP本身的提醒，ERP管的力度也会比较强，就是以时间为标尺的一个管理力度，我们觉得ERP管得比较强，比如在制品的流转，可能一个小时甚至一天的时间才有这样的记录，但是MES系统就弥补了这样的缺陷，MES系统相比于ERP是更加细致的、连接底层的控制系统，即你一般的设备控制系统的软件以及ERP的连接系统。在这里面，它的主要角色是帮我们的企业把生产现场的管理能力提升到一个非常精细化的程度。对于我们很多从事代工制造的企业来说，客户集合是他最难过的关。举一个例子，我们有一家企业是亚新电子，它是台湾前三大的代工企业，一直接的是华硕、欧美企业的大订单，它的客户在集合它的时候就要求它的现场有可追溯能力，品质的管控必须细致到每个产品的料耗，这时候他会选择MES，因为它可以帮助企业管理每个生产的细节环节。

我们发现仅仅用ERP是没有办法企业对自己管理的更高要求，包括精细化、产品品质和其它的关键业务指标，很难通过仅仅使用ERP这样的信息化软件去实现的话，我们会建议企业可以通过一些先进的IT技术，包括互联网的应用、条码技术、一维、二维条码、无线技术、无线扫描，为你整个以制造为核心的工厂打造一个透明化、协同的体系。

这个体系的逻辑是这样的，这你有一个供应商管理系统，这个系统可以帮助企业把所有的生产计划以及物料排程计划，通过互联网实时地发送给我们的供应商。供应商可以通过这个系统实时送货，然后MES系统会帮助企业把原材料细致到每一个料的料耗进行验收、检验和存储，并且再发送到生产现场去。在我们的高科技制造商来说，有很多不同的加工环节，包括了测试、组装、包装、出货检验等等，在每一个生产环节你都可以通过MES系统去管控体你的设备、原材料、生产工艺方法等等的信息，这样你才有机会向你的客户证明你的管理品质真的不错，你是有能力拿到这个订单的。

在这样的一个当前行业运用需求下，我们明基逐鹿目前提供的部分解决方案提出了4大IT平台的应用，可以帮助我们的制造企业优化你的整个管理能力。首先第一个是人力资源的管理，你人员的组织能力一定要很强，你的人员的素质和你的底层员工、中层员工、高层员工匹配的需求。还有一个集成的供应链平台，是整个企业内部的骨架，在这个骨架上可以看到上游的供应商管理以及企业制造现场的管理、下游客户、渠道管理，这方面的业务都需要通过系统构建你分别业务上的核心竞争力。具体我们会在稍候的解决方案的部分向大家分别分享一下我们的一些观点。

再往上的一个集成研发平台是有些企业可能靠你的设计，比如像明基来说，就是靠它产品的设计和时尚的工艺设计来作为它的品牌核心竞争力之一，所以对于某些部分企业来说，生命周期管理系统也是非常重要的一环。再往上可能需要对企业的绩效进行管理，因为企业有很多的策略和不同时期的策略，需要有这样的一个绩效管理系统帮你监控企业当前的绩效表现水平，也就是说你必须有了计划，有了计划之后由IT系统帮你去执行，然后有一个监控系统检查你的执行水平是不是到位。

谈完了我们提出的集成协作运营平台之后，我会向大家分享三个部分的解决方案，这三个解决方案会分别面向不同的业务单元来提升它的核心竞争力。企业说穿了，你企业为什么要上IT系统，其实对于中层管理者来说，你可能要说服老板很关键的一个因素是，你需要告诉他我们买了这个IT系统是为企业创造价值，比如原来每年的采购额是1亿，通过这个系统可以为公司节省多少钱、提高多少效率，尤其是你要符合企业的战略，并且在符合战略之下会有一些可衡量价值的话，大多数的老板通常在条件都契合的情况下会选择IT系统的应用。

第一部分，CRM系统，即有效管理客户生命周期。明基逐鹿的客户关系管理解决方案基于微软4.0的产品，我们会在微软这个产品的基础上设计我们面向不同行业的客户。为什么这样选择？本身未然是一个非常灵活的平台，对于我们IT管理人员来说会更加利乐意现在这样的IT系统，并且微软有一个很标准的架构可以使用。

接下来看一下为什么会选择微软的CRM系统，它是一个在全球有不错占用率的系统，包括1.4万的客户，以及60万的终端用户。其次在产品的功能上，微软的系统基本上覆盖了我们在销售端一些关键的核心业务，包括市场、销售和客户服务。通常来说，在营销端的话，我不知道我们在座的嘉宾有没有负责销售部分的来宾，在营销端你会发现，对于你来说每天困扰你的就是这几个部分，这几个部分做得是否出色就决定着你是否能够升职和多赚一点钱。对于用户来说，微软的体验用起来比其它的产品更舒服。

整个的微软套间是一个面向客户设计的软件，以前中国的企业是产品导向，大家都强调的是我这个产品好不好卖，关注的是我这个产品的功能是不是很强。但是成熟市场越来越激烈，你产品好也不代表你能赚钱，现在大家推崇的管理系统是客户导向，我们需要了解客户需要的是什么，根据我们现有的资源整合出一套满足客户需求的方案，这样的情况下我们才有可能拿到客户的订单，赚到客户的钱。微软系统的管理思想就非常先进，有360的管理视角去设计，这是一个很大的益处。其次有标准的模块，同时微软的系统特别强调和客户的交互能力。我们很多购买IT系统的时候，你会明显地感觉到这个系统只是运用在我公司的内部，是我公司内部部门之间互相用，和客户没有什么关系，和上游供应商也没有什么关系，但是你和客户区连接系统你必须要和客户有足够的接触度，你的电话、传真、邮件等等，应该是很受关注的东西，面向内部的IT软件的设计架构往往满足不了这样的需求，微软的CRM系统在这方面做得非常好，像大家来到这个研讨会参加活动的线上活动，在微软的系统都可以进行很好的管理，关键是你现在在经营什么样的业务，你核心的管理思想重点在哪里，你需要达到什么目的，一定要想清楚，然后再选择这个系统的架构。现在的IT软件行业没有什么好选的，可选的底层架构并不多，关键是跟你的业务有关系。

区域管理和计划是面向适合联想这样的企业，在全国有很多的销售点，需要用这种系统来管理。另外是线索管理，就是你潜在的客户管理，你需要有足够的潜在客户基数，你才有一定数量的订单能够被你的销售接收。机会管理说穿了就是你的订单还没签约之前，但对方已经立项的订单管理，这部分也必须要有足够的能力去跟踪和管理它，因为销售的流失在很多企业是很频繁的。其次，客户管理就是你的客户群，客户群是企业的生存之本，没有这么多的客户群，价值也不知道从何而来。对于这种不求客户群的企业，在我们中国其实也是有的，但对于更多的民营企业和部分的市场化国营企业来说，客户群是非常重要的。销售分析也是管理层的功能，我们的销售经理会特别喜欢，他会做一些日常的报表系统。交互和知识管理是我们的销售人员和所有的营销部门的同事非常喜欢的，这个功能会帮助他去学习和提升，把自己的专业技能做到岗位之内的培训提升，也是非常有价值的。服务请求管理和排序是特别面向企业服务的，你在国内买了一台海信的冰箱，你觉得特别不服气，觉得质量有问题，需要投诉或者有人需要帮你维修，你打他的免费电话的时候，其实他所有的路径都会被合适地客户关管理系统进行管理，你必须要有一个合适的系统把所有的细致流程都管到，必须把重点要做好。

市场计划和预算其实是市场方面最重要的，如果有市场同事在的话，钱是越多越好，但是怎么样花出价值是很难做到的，如果花的不作地方或者没有价值，你可能也很快被干掉了。我们可以看出来微软的系统基于它本身的IT运用和面向客户方面有非常大的优势，毕竟它有这么长时间的全球运营经验，在客户设计上很多方面还是领先的。

总的来说，CRM系统的架构是一个很典型的架构，首先是有一个很好的刻制化平台，有一些标准的业务流程，对于体特生自己的管理，就买一些大公司流程方面做得比较好，这样才可以提升你的管理能力。用户体验方面，你经常用Windows，应该了解你的企业怎么样，你比较一下Windows和之前的一些旧版的系统，系统越好，你的企业会越好。

我建议所有的IT经理要量化这些收益，你选择好的CRM产品的时候，我们建议可以从这个角度进行量化，在某个地方我们的客户群原来可能只有两万名系统，通过系统的运用，我们增加到10万的客户，你要说服你的老板购买这样的IT系统，可以在这做努力。同时要关注你的系统用户，这些系统用户的需求你必须要搜集起来，比如IT经理想上这个项目的时候，你必须要有足够多的用户支持你，比如我是销售经理，我觉得我要买这个系统，对于IT经理来说要有一个很好的榜首帮你推动这个系统，如果销售很抵触的话，你的系统买下来也不会有什么好的实施结果，到时候你个人的利益也受到损害。

介绍一下和成卫浴的案例，它跟明基稍微有一些像，但是它是一个家族企业，是由邱成和先生创立的一个做马桶的企业，和成卫浴是一个很典型的家族企业，它在起用了我们的解决方案之后，大家可以看到，这是整个和成卫浴解决方案的架构图，有一个典型的运用，在卫浴制造行业有一个设计师的绩效管理，这是特别有特色的地方。和成卫浴因为是一个百年老店，它之所以之前的生意很好，大家去酒店尤其是去一些台资的酒店，或者是一些外资酒店，你可以注意观察这个酒店使用的卫浴产品是什么牌子，一般都有和成卫浴。这是因为邱先生之前积累了很多的朋友关系，他的很多大单不是面对客户销售，你家里选择卫浴产品不会选择和成卫浴，但是很多酒店尤其是昆山的酒店，基本上都是和成卫浴的产品，市场占有率非常高。但是家族企业一代传一代就不如一代，为什么？有一个很大的原因，后一代的积累的企业界关系不会像当初打拼的时候朋友关系那么多，要通过儿子、孙子再拉升生意蛮难，而且现在的市场份额这么大，纯粹用口碑效应去拉生意很难，所以第二代关系人即邱世凯董事长就常常谈到，在这个变化的世界里，我们要关注的是我们企业自己的管理能力，也就是企业的完全能力，和成卫浴特别重视在客户服务方面进行强化，因为它要走标准的销售，而不是靠高层的关系，一个传一个。

和成卫浴本身和科乐这样的国际巨头在市场销售上有得一拼，卫浴行业是一个成熟的行业地十年前已经有不少的外资企业进驻中国，这样的情况下，和成卫浴最终使用了CRM系统。首先和成卫浴的报备流程，卫浴行业也是走大客户销售以及渠道销售两种方式并举，有卖给酒店的是大客户，在这样的大环境下，通过报备系统，你能够把互相之间会有交叉和矛盾的客户流程很好地区分开来，你可以把销售责任归属很明确地划分出来，这样的话我们的销售就不会抢单，而且各个项目可以有序地被管理。这是销售过程的管理，有了这样的过程管理系统，我们可以很典型地看到，在这样的销售模式之下，每一个环节都非常清楚，每一个单子都非常清楚，这个单子能不能签到，谁来签都非常清楚，这样能够把自己内部的业务流程履得非常顺。

接下来介绍第二个方案，SRM的方案，即供应商关系管理。我们强调的是打造随需而动的采购供应商体系。首先，这是一个标准的供应商管理关系的业务流程，橙色ERP要做的事情，蓝色的部分是SRM系统要做的事情。这就亿意味着你不需要再依靠其它的系统，就可以把你采购的业务和供应商的业务无缝做连接。电子订单也可以通过我们的系统实时做交互，同时在整个采购的业务流程结束之后，事后的对账和供应商信息查询都可以在系统里很好地看到。这样的一个系统在于供应商实现基于Internet的协同，所有的新近供应商和以前的供应商都可以通过用户权限登陆，在里面展开你的业务。还有企业的预测和供应企业做实时的协同，这个季度要生产多少，甚至说明天你要生产多少，上到MRP五，下到详细的生产排程，都可以和供应商通过互联网门户做实时的交互。它的核心关键是正因为客户也这样的需求，所以我们提供这样的应用，我们的企业管理需要做到这样的应用，因此我们设计出了适合你需求的这样一个系统，并且很多在管理上稍微有那么一些不足够的用户也可以得到管理上的提升。这是典型的应用系统的界面，对于这个采购源来说，你可以把你的所有采购计划都发布到我们的网上，供应商通过门户登陆可以实时看到你的采购计划。这对于供应商来说非常方便，我们在座有采购的同事的话，就会看到和你的上游厂商做生意的时候，这种界面对你非常有帮助。这个是看板发布，非常厉害，可以发布某一个企业对所有物料的预测需求、实际需求和每天的需求，供应商随时登陆都可以看。其次供应商上到系统之后，可以根据企业的需求确定供应商的目前的供货量，也就是说，我现在在广州发布，你在北京的话可以马上看到，然后马上在系统上可以确认，这样就不需要打电话或者传真，非常地快，并且会对企业的整个采购管理非常好。

这是送货单，可以通过送货单把原材料送到工厂的备料仓去。供应商可以和我们的采购员做信息的交互。还有对账管理，这也是供应商非常喜欢的东西，当你有客户的时候，就怕你的东西送给客户，但是客户不给钱，如果有系统自动出来的对帐单，账户就一清二楚，如果他要赖帐的话，至少可以提供一个清楚的帐目，指出是谁的问题。

其实效益非常重要，任何IT系统的效益都非常重要，你要提出足够好的效益，并且把它量化的话，而且把它在管理层中进行宣导，你的老板如果认可这样的效益和实施的能力，这个IT系统很有可能就会被体上日程。

最后一部分介绍MES的部分，其实MES这个部分特别有特色的是明基本身是一个以制造为核心的企业，代工方面非常厉害，我们在生产现场管理方面也有明基自己特别的优势之处。在明基本身的制造管理方面，我们强调的是要打造一个可视化的工厂，你工厂的生产是可以看到、可以管理和可以追溯。

这是MES的整体架构，从工厂的建模、生产现在的管理到品质，这个物流是指现场原材料管理的管理和整个制造绩效管理，最后就是制造现在预警的系统。这是典型的MES系统的运作流程，我们可以从左边开始看，首先第一个系统会模拟一个工厂的建模，因为大家的工厂可能有不同的生产线，每个不同的生产线会生产不同的产品，设备的组合也不同，很多的流程结构都不同，所以MES的建模能力非常重要，必须具备模拟你工厂现有的生产设备以及生产流程环境的能力，建模系统是所有MES系统开始运行的基础。

其次是生产现场，MES必须有一个很强的管控能力，在每一个站，比如这是一个典型的高科技制造业，有SMT、ICT、各个测试和包装都需要MES管理你的工种、工位、工艺流程、人员，所有生产的详细数据最后通过数据库面向Web—eased查询。如果生产上出现异常的话，你可以通过这样的系统做到挽回。

其次介绍一下这个系统在几个管理上特别有优势的地方，第一个是生产现场的管理，生产现场管理的特点我们强调以环保为技术，具备追踪能力。从工单下发到工单投入生产线，你的物料批号信息、生产信息都会汇集到中，并通过表壮、检验、入存作业全部放到我们的系统中，尤其像返工这种重修的作业也会进入到系统，返工重修往往是你浪费的地方，会报废很多的在制品，这样制造成本一下子就上去了。基本的生产反应是分析进度、产量等等，这样报表是每天都需要，甚至每个小时、分分秒秒都希望看到的。

MES系统必须有一个很强的现场数据采集能力，现场的数据是千差万别的，如设备产出的一些数据、手工数据、半手工、半系统的数据，必须有能力把它们统统数据采集出来，然后应用到系统中。你必须有一个很好的全面质量管理的能力，品质是我们企业拉单子的一个最重要的东西，所有和品质相关的要求都要求你达到，这必须靠MES，否则数据量太大你会出错。还有追溯与查询分析能力，这时最重要的，如果你比较外行的话，这个你肯定会有意识，就像我们的汽车追溯，还有空调、洗衣机出货以后，发现一批货品的质量不好，然后就召回，召回就意味着企业必须有召回的能力，你比较只有哪一批出和错或者哪几个产品出了错，如果没有MES系统在现场帮你搜集这些信息，你在召回的时候就不知道该召回什么，原来可能只需要召回一百台车，因为你没有生产信息，不得不把那段时间生产的货品全部召回，这样对企业的损失非常大，如果你有外资客户下订单的话，这是他们最关注的东西，这也是你使用了MES以后可以重点强调自己核心竞争力的部分。

这是典型的全面追溯体系，因为高科技制造业物料的品种非常多，半导体各种零部件都非常小，你需要把这些非常微小甚至是没有条码的零部件追溯得到，而且这个产品的形状经常变，成品、半成品、组装之后的产品，比如一个磁盘有磁碟、堆站、盘盒，最后组装到一起，这些都需要追溯的能力，因此MES系统在追溯的设计上也是一个比较需要花功夫的地方。有了这些追溯的过程，序列号经常转换，你的整个过程中人员设备和工序的品质状况都会被记录在系统里，这样才具备了成品之后再往会追溯的能力。

这是典型的系统界面，这是可以通过产品的序列号，大家看自己的手机上都有一个序列号，这对于你来说可能没有任何意义，但一旦发生产品追溯的话，对厂家的意义非常重大，他把这个序列号输进系统，然后通过这个系统查询用了哪些元器件，然后是由哪些不合格的供应商生产，回头再找供应商的麻烦，秋后算帐的能力非常强。比如我很早就知道这个供应商出了问题，但我已经装了很多货在我的产品上，就可以去追溯哪个产品用了这个物料，然后把这些产品召回回来，这时候可能要召回的是一百台手机而不是一千台手机，我觉得这时候对于老板来说，可能会觉得稍微庆幸一些。这是保证你生产过程平稳有序和畅顺。在制品的监控，我们很多工厂管理不善的话，每个工序上就堆了很多的产品，工人就更没有义务去管这些东西，如果我们生产管理人员去管，太多了也管不过来，这时候你可以通过系统去管理你的在制品，这个心意可以一目了然，我们的生产管理者能够快速地把有问题的地方进行调整。

这里有一个质量分析，最关键的是要搜集足够多的数据，一天下来生产线可能有上万件产品，一下子要统计它的质量非常难，但MES系统能够实时地采集这些产品的良和不良率，然后形成报表，这些报表对于我们的品质管理和生产管理来说是非常重要的东西。

预警系统的特点是能够随时地帮你把生产线上的异常发现，这是明基MES系统特别有特色的地方，如果大家参观过明基苏州的工厂，你会发现线上会有预警系统，比如说一条线的产量有问题，或者原材料有问题的话，系统会报警，会停线，停线下来马上排查，这样就不会有让下面投入生产的产品有任何的关系。

这是管理报表平台，这样的报表平台能够帮助管理者查询本周的产量、本日的产量等等，对于管理者来说，减轻了他很多烦琐的工作。当然，MES系统实施也有三个典型的效应，回头我们可以再进行交流。首先，它能够帮你的工厂变得更加可视，如果只有手工共戳，工厂像一个黑箱一样很难管理，而使用了MES，你会对整个工厂都非常清晰和可见。其次是追溯性，企业的追溯能力你必须要具备，你不仅要应付你的客户，在你的品牌产品出现问题的时候，你要具备把它召回的能力。第三是可控性，你的组织是不是可控，你的生产能力是不是可控，你的生产是不是平稳，这些对于制造企业来说是非常核心、关键的业务指标。

我的整个介绍到这里结束，非常谢谢大家！

主持人：感谢明基逐鹿的马女士为我们带来精彩的演讲。下面请马佳女士抽出三位幸运来宾。

马佳：我们为大家带来一些小的礼物，接下来我们会抽三位幸运的来宾。

主持人：下面请Covics的申锦民先生进行演讲。

申锦民：我来自上海高维信诚资讯有限公司，我今天下午跟大家交流的主题是高科技电子行业，SAP解决方案与价值。

我今天下午就以下几点跟大家做交流。我相信SAP世界IOO强背后的管理大师，我相信大家都看过这本书，或者听说过这句话，因此SAP公司的品牌介绍我就忽略掉，有兴趣的朋友可以上网了解一下。

SAP讲的比较多的是行业解决方案，而没有讲SAP的产品是什么，这个图上我给大家简单介绍一下SAP的产品，包括客户关系管理、供应链、供应商管理关系等等。SAP现在有超过27个行业的解决方案，这是一个什么样的概念？SAP的行业解决方案是跨软件、跨平台的。为什么说SAP会有行业解决方案这个概念？我们从这张图上可以看到，这是制造业当中全球前10位的企业对SAP的使用情况，SAP在汽车行业当中，10家有9家运用SAP产品，在高科技里面排名前10家的企业有9家使用SAP的产品，SAP不是单纯的一套软件，SAP是经过30多年沉淀优秀企业的管理方法、业务流程和业务模式积累的一套管理软件。

SAP×Apps包括大家常说的财务软件、财务管理、AHR、企业服务、运行，这是比较好的产品包，也是现在的ERP的一个核心功能，就叫SAP×App产品。

我们前面强调了SAP的行业解决方案，为什么SAP的行业解决方案有这样的优势？综合起来有5个方面向大家介绍。第一，SAP的行业性。为什么说SAP的行业解决方案？因为它有针对性和非常大的价值。前面提到SAP到现在已经经历了30多年，一直在做企业管理软件，也没有其它的产品，所以在高科技这个行业里面和其它的行业里面，它沉淀了每一个行业最优秀企业的管理经验。对于我们客户来说，可以去借鉴这个软件里面所集成的一些流程、管理方法，我们可以去学习它，这也就是SAP软件和其它软件的不同，很多软件会强调客户的需求是什么，我给你做大，或者给你定制化，而SAP强调我有非常优秀的流程和优秀的管理方法，你可以去借鉴，或者说再根据企业的个性做一些调整。还有它的功能灵活性，SAP软件的配置性非常具有弹性，很多的竞争对手都会说我们SAP的软件非常死板、不灵活，不能做调整，其实我想那些人都是基于对SAP软件不了解的情况下所提出的一个观点。像SAP，因为它有很多的软件、很多的流程都已经集成到下面的软件去了，所以客户可以去进行选择。这里可以谈到一个概念，也就是软件的发展，现在很多的软件都是向上延伸、扩展的发展模式走，为什么说是向上发展呢？大家可以看到，ERP也好，很多功能大家讲的都差不多，这些功能好象大家都有，我们所讲的这些功能都是主干，真正到落实实处的话，可能很多软件都需要在主干上面做一些优化和扩展，慢慢向树一样，慢慢长了主干以后，再向两边去生产枝叶。而SAP这个软件可以理解为向下演绎型的软件，它在高层都有非常多的分支，而向下的时候，要想达到企业下面的某一部分，可以进行裁剪，你需要一个什么样的外形和形状，可以在原来的基础上进行修建，取下来你所需要的一些东西就可以了。

第三，组织架构的调整。我们很多企业都是成长性、高速发展的企业，我现在使用SAP或者未来使用SAP五，我发展了，或者我扩展到另外一个业务，你的软件怎么支持我们业务的扩展、公司的拆分、合并等等，SAP在这一块可以由具体的配置参数的方案，可以满足企业的并购、拆分等变更，这是很多软件所没法做到的一个空白点。第四，SAP不仅仅有ERP等等软件，还有PIM、CIM软件，都有很高的可扩展性。第五，从SAP的技术体系来看，比较专业，简单来说，SAP是无线品牌和无线数据库的软件。

简单介绍一下我们对高科技行业的特征和趋势的理解。在高科技行业的供应链当中，很多厂商是处于这个供应链的其中某一部分，比如半导体制造就延伸出电子分销、工程设计，而组建的制造和软件的提供是一个电子行业或者是高科技行业非常重要的一部分，最后比较值得关注的是这个行业会慢慢转化为服务提供者的模式。从整个供应链来说，SAP都有相应的解决方案覆盖到整个供应链。在这个行业里面，我们提出了几点，第一是合作越来越广泛，现在不是一个企业和一个企业的竞争，而是一个产业链和另外一个产业链的竞争。现在大家经常会使用MP4及可以看电影、听歌、看书，于是很多企业就进行生产。但如果要生产MP4，首先要有它的芯片，可能会向外去寻找芯片的生产厂家，很多生产厂家可能也不会直接卖芯片给你，因为他只是某一个厂，只是通过分销商提供芯片。像很多的OEM厂商真正的核心技术并不是它自己的，比如电路设计、应用程序的开发等等，都是外围的公司提供的，因此肯定要和这些企业进行协同。销售出去以后，可能会自己做销售，或者更多的分销商去做销售，还涉及到售后服务的问题，一个小小的电子产品，其实覆盖到了整个的产业链里面的各个环节。

这张图是电子产品按产品划分，分为三个部分来看。从电子元器件供应商来看，它有一些特殊的要求。像制造加工所关注的可能是工程变更和三角贸易、插单和删单的处理比较重要；而自由品牌的生产，像生产电脑、电视机的大件，它可能比较关注销售模式、多样化、售后服务、协同商务运作。

这张图说明一个制造业的企业并不是自己企业做所有的东西，而是需要和外围的很多厂商做协同，我们常常说的商务协同就在这张图上体现出来。它为了完成一份订单，它需要有多种方式去做这个事情，它可以直接向一个厂商下订单，购买过来以后再转卖掉，或者生产的时候可以和几个厂商进行协同，或者做三角贸易、工序外包等等。这张图是公司产业链的协同，集团化运作慢慢会成为一个趋势。由于时间的关系，我这里没有讲到SAP里面是怎么进行处理的。

这是我们整理出来的相对于不同产品的流程是怎么样的，这是MTO的形式，这是MTS的形式，这是ETO的形式，可以看到这几个箭头都是协同起来的。我们在高科技行业里面比较关注的几点要素大概会是这样的，很多的企业都想我要有充足的订单才能满足我企业的发展，但是从充足的订单来看，要想拿到很多的订单，需要完成一件事情，就是提高客户的满意度。很多企业都在喊我要提高客户的满意度是什么样的，如果细分的话，可以把它拆分出来，要提高客户的满意度可以从这几个方面去提高，比如交期、品质、价格、数量、服务等等。如果这样细分的话，面临一个问题，你做信息化的话，有没有信息化的系统支持你做这样的拆分和分析。每个企业做生产都需要有利润，现在的竞争环境这么激烈，外部能够给你的利润越来越低，做一个单子要想有相应的利润，就要从成本这一块入手，怎么样降低自己的生产成本、营运成本，从而降低更多的费用。对于企业的营运这一块，企业要保证它的资金周转是正常的，资金周转正常就必须保证它的现金周转正常。

我们总结归纳了一下，像高科技行业企业所关注的这些问题无外乎这几点，订单管理、采购管理、物料管理和成本分析。我们说的产生效益和协同是订单和物料这一块怎么样协同起来，满足客户协调。产销协调是怎么样有一个软件来满足它的管理需求。

从我们信息化的角度来看，高科技企业所需要的信息化包括，从设计开始，到计划、采购、销售、生产、分销、交付、服务、分析，整个环节都应该在信息化系统里面去实现。大家可能会觉得很奇怪，因为后面有一些字母，这是所谓SAP模块的概念，SAP的一些模块覆盖到整个信息化什么样的部位，这一点在后面可以看得更详细一下。

很多企业一要说做信息化，很多软件都要一起上，但我们强调的是整体规划、分步实施做信息化项目，我们比较强调把企业内部的管理做好了之后，再去做外围的扩展和提升。按SAP的ERP包括了这些东西，像HR、质量管理、设备管理、库存管理、项目管理，我们觉得在这个基础上把内部的信息化搞好了之后，再向外延伸，也就是CRM系统，然后是供应商的管理，即SRM。把这些内部运作层面管理好之后，可能再延伸到产品的生命周期管理，就是PLM这一块。这一块全都应用好之后，再对整个供应链做一些优化和管理，SCM。我们比较强调内部做好之，再做扩展，再做优化，这是一步一个脚印来做的，不是说一下子把整个方案都应用起来，这样对企业的压力太大。一个企业要上一个信息化的系统，对它自身的业务和发展其冲击力都是非常巨大的。在外围我们有一个办公自动化，很多公司可能会觉得很奇怪，这个OA系统怎么会在ERP系统里面，我的ERP里面本身就有审核，我们建议把OA放到外围是基于什么样的考虑？首先是投入产出的分析，我们的系统可以做到每一个细节的审批，但是SAP的每一个审批点都需要一个用户，如果这样去做的话，整个ERP里面除了正常业务使用的用户数以外，在每个审批的地方都需要一个用户，因此投入非常大，而SAP这一块做起来是几百万，如果加上OA的话，差不多能够达到这样的一个数字级别。我们建议OA这个东西在SAP的外围做整合。在这个基础上，我们会延伸PORTAL、员工工作平台等等，很多公司可能会强调我的系统有BW的一些功能，但我们强调如果内部都没做好的话，你拿什么去做BW，你即使挖掘也是挖掘一些空的东西。SAP是针对高科技企业提供的完整的解决方案。

接下来看一看SAP高科技行业解决方案的具体内容。最低层业务支持包括了人力资源管理、财务、设备、固定资产管理等具体的内容。最高是企业管理层这一块，包括战略管理、业务分析、财务会计、管理会计，这一块跟其它的软件提法不一样，我们的财务分成两块，一个是财务会计，这个是管理会计，这也是SAP的特点，它把财务类的东西，把我们所说的三大报表、平常的业务处理归集的财务会计里面，而管理会计是用来做分析的。高科技解决方案覆盖到了整个供应链，从半导体的制造、电子模块的制造、原始设备的制造等等，都有相应的功能点和模块支持它的信息化。

我们所说的SAP的ERP包括了一些什么东西？红色这一块是SAP财务这一块，包括财务会计、管理会计、资产管理和项目管理。一些制造业可能是按照项目类型来生产，SAP这一块可以把每个项目的核算都在财务这一块做一个处理。绿色的这一块是SAP后勤这一块，包括了销售分销、物料管理等等，有的人说我的仓库管理和才给管理到哪里了？SAP把和物料有关的流程归集到物料管理这一块。还有一个是生产、质量管理个工厂维护。除此以外，还有HR、WF、IS。SAP整体所包括的功能模块大概就是这些，还有小的一些模块都不是一个重点，都是基于这样的一个整体图。中间会提到一个最佳业务实践，最佳业务实践库即我们刚才前面提到的SAP的软件为什么分行业解决方案，它沉淀了许多优秀企业的管理经验和流程，这些在这里面，我们有这样一个行业解决方案库和最佳业务实践库，可以从这里面根据每家公司的需要去学习，或者是调用它的相应流程、业务逻辑。这是SAP的整体流程，（见PTT）。

这也是我们SAP针对高科技行业所整理出来的主要流程，里面谈得比较多的是ECN、客户绩效、促销、返利、可配置处理、序列号管理、看板等等，都是已经有现成的作业流程在里面，SAP已经定义好了，所以客户使用SAP解决方案的时候，只需要把这些流程落实下去执行就可以了。

这里谈到了SAP里面针对于高科技电子行业的一些特殊点所需要的一些解决方案，就像VC即可变配置。很多客户的需求都是我想定制我所需要的一些产品，比如CPU我要选，我的主板我要选，就可以通过这样的一个功能做到按照客户的需求配置我的生产顾问、销售顾问等等。另外比较重要的是序列号管理和批次管理，这就可以支持刚才马佳女士所说的可追溯。还有一点是计划和产生不一致，原来我是做多少毫安的一个电阻，但生产出来以后变了，怎么样生产出它的副产品和联产品，并不是说它生产出来了以后变成了废品。

下面介绍一下SAP其它几个软件。包括产品数据管理、产品生命周期管理、产品研发项目管理、质量管理、资产生命周期管理个环境、安全和健康。这是WM这一块，包括了数据仓库、业务报表体系和分析、与企业门户的集成等。SAP希望高层使用SAP软件之后，可以达到这样的一个境界，高层在开会的时候，需要哪些指标来说事，而不需要去关注一些具体的细节。这些图是SAP的CTM的东西。

下面介绍一下上海高维信诚资讯有限公司的状况。上海高维信诚资讯有限公司成立于2002年，总部是在上海，在北京、广州拥有分公司。目前的员工有100多人，主要的员工做SAP实施，大概有80多位，其它的就是销售和行政人员。目前我们有190多家客户，有做了将近300多个项目。可能大家会觉得奇怪，190多家客户怎么有300多个项目？现在我们做SAP可能会整体规划，然后分步实施，我的第一个客户可能会做了第一期的项目，而后期的优化、扩展项目由我们继续做下去，有的项目甚至会做到四期、五期。苏泊尔这个企业我们做它的项目已经到了第四期。

我们所服务的行业解决方案有高科技电子行业解决方案，医药行业解决方案及汽车零部件行业解决方案，汽车分销行业解决方案，机械制造行业解决方案，是我们所服务的方案。上海高维信诚资讯有限公司大概有30%的客户是国际性公司，40%是本地的民营企业，30%是一些国营企业。我们做了这么多的客户，我们的系统实施效率、项目成功率、客户满意度都是非常不错的。

我的介绍都到这里，大家有兴趣的话会后可以继续交流一下。

主持人：下面请申锦民先生为我们抽取三位幸运号码。下面请UItimus广州办总经理褚四斌先生进行演讲，UItimus公司是一家全球性的企业管理流程公司，现在他们在全球60多个国家有网点，目前他们的经典客户包括了微软、联合利华、富士康、GE中国这样的著名公司。接下来有请褚四斌先生给我们做演讲。

褚四斌：我今天要演讲的题目是UItimusBPM——提升企业的执行力。刚才几位嘉宾向大家介绍了ERP，我想了解一下在座有多少家企业使用了ERP系统，可能大家都不好意思举手，我们可以做一个调查和了解，我们使用ERP的企业有多少公司的老板会直接有帐号在ESP里面操作的？如果在座做企业信息化的时候，我们会发现我们很少企业老板有自己的帐号，去ERP里面进行操作，或者他在ERP的系统里面查一下库存，看一看我今天收到多少货，发了多少货，我想很少有大公司的经理做一些事情，一些小公司可能会做这样的事情。对于真正上了轨道的企业，很少会去做这样的操作。因此我们看到在ERP初期的时候，领导非常重视，觉得这个东西非常重要，对的企业的整个信息化管理是一个基础的东西，但随着后面的困难重重，阻力非常大，来自于各个部门，为什么？因为老板并没有真正感受到ESP对它的工作到底带来多大的帮助。

我们今天看一看BPM，在座有多少位听说过BPM的概念？BPM也是这一两年在国内才逐步发展起来的，我昨天去深圳的一个客户，他们用ERP系统用了好几年，我给他们介绍的BPM的时候，他们的老板说了这样的一句话，说你这个东西对于我们来说太高档了，这一句话很难去理解，我们说这个东西可能是一个概念性的东西，但是并没有得到一种真正的普及，或者让大家逐步地认识到它到底是一个什么样的东西，所以他才觉得这是一个倒档的东西。其实对于普通的东西来说，是不是高档的？其实它和我们每一个企业、每一个员工都息息相关，对我们每天的工作都是一个流程的管理。我们今天组织了这样一个会议，我们首先拿到了一个议程，分别是哪一位员工进行演讲，然后有一个时间的控制，然后中间有一个穿插，这就是一个流程，这个流程怎么样控制和管理都是人为的参与，我们这里只不过是一个系统。

我们首先可以看一下BPM的概念，首先介绍一切一下UItimus公司，是1994年在美国北卡成立，在这个行业积累了非常多的经验，它现在的产品已经到了第8代，在全国已经有超过1800家的客户，分布在80多个国家，我们支持16种语言，所谓支持16种语言就是我们的客户端，如果我们的客户端是英文的操作系统，它的区域设置为的时候，会自动变成英语。如果客户单设置成中国区域，客户单会自动设置为中文的界面，甚至反题、英文我们都可以自动生成，这样就非常适合多文化、跨地域的客户进行使用。我们刚才有一位客户是我们的成功案例，已经实施完第一期，正在实施第二期，他们使用了ERP很多年以后，发现很多流程仍然不能解决。刚才讲到ERP，明基逐鹿说我们打破了所有跨部门企业之间的沟通，我们看到它的确打破了很多，包括财务、物流、生产、采购、销售、设计，都能够进行很好的贯通，但是我们发现在贯通的过程中仍然有很多断层的地方。

我们可以看到，ERP里面有采购订单的管理，但只是进行采购订单的录入，而采购订单怎么来的，ERP没有做。ERP有物料的编码，而对于非生产物料，比如我要买一个桌子，或者说我要买一个柜子、一台电脑，对于一个企业来说，他要对这些物品进行编码和管理吗？显然是没有的，因此这些最后在系统里没有体现，这时候就要通过BPM系统进行解决。

我们拥有全球最大的BPM客户群，我们在各个行业，包括财务、金融、信息、科技、信息制造、政府、教育机构都有很多的案例。我们进入中国已经长达8年，我们在上海成立公司是2004年。我们进入中国为什么说长达8年？因为首先是台湾的代理商进入中国，富士康是我们在国内的第一个客户，当时是1万多人，现在已经增加到1万多个，运用得非常不错，基本上是内部实施我们参与得比较少。GE是去年和前年实施的，因为世博会和奥运会他们接到了很多的订单，在生产、管制当中插单的现象特别严重，当时他们使用的是ERP很多东西中间都出现了断层，很难管控，包括追单的现象，可能我今天下到一百个订单，第二天又追加50个，按照原来的流程，我所有的东西都要重新跑一遍，即使规格一模一样，而BPM可以提供相关的一些解决方案，甚至我问题的澄清、我的生产过程、异常的现象都很难在这个大型的系统进行很好的管控，我们通过BPM这个比较人性化的东西进行管控。广州我们这边有一个大型的客户，就是中远航运，如果有炒股的朋友应该都这些中远航运是上市公司。

BPM驱动业务流程的优化，我们说企业一旦实施流程，只要企业进行正常的运作，流程只有开始，没有结束。可能流程只是故事的开始。只有这一家企业不再运作，流程才会结束。我们可以说企业的核心流程，对于一个制造企业来说，采购、销售、财务都是非常核心的运作流程，而流程是不是一成不变，显然不是，企业在逐步发展壮大，每一个阶段的流程都有调整，我们三五个人或者一百个人的时候我的流程审批肯定相当简单，而如果我在全国各地有分公司的时候，就出现了跨地域的问题，刚才有前面的朋友说到要到处传真、发邮件、QQ、MSN等等，现在各种手段都用上了，但是对于这个过程当中版本的控制都很难控制。说到版本监控，微软这么大的公司也是我们的客户，它应用BPM系统主要是应用在全球彩盒包装这一块，它在彩盒包装进行本地化语言控制的时候，我们可以看到它都是把东西进行电子邮件控制，这样整个沟通的效率和时间就相当长，我们使用BPM这样一个统一的平台，达到了实时的沟通和互动，能够实时地将信息准确地反映给相关的人员。BPM是跨系统的，我们刚才讲了那么多的系统，但是都没有很好地解决了跨系统、跨应用的问题，BPM就是在这样的背景和条件下出现的。我们知道这两年炒得比较热的一个概念叫做SOA，非常关心技术和非常喜欢潮流的人都知道这个概念，这两年SOA炒作的时候SOA和BPM出现出现，它们到底是一种什么样的关系，是先有鸡还是先有蛋的问题，有人说我是现有BPM，有人说是现有SOA。我们可爱这样简单的区分，SOA更多的是一种技术层面，或者说是IT驱动的城市，而BPM是基于业务来驱动的。网上流行一些话，有些人可能写了一篇文章，我也写过一篇文章，《SOA搭台，BPM唱戏》，SOA提供了一个很好的第三方的协议，这些东西很好，感觉到是空中楼阁的一些东西，而BPM就把这些东西进行了一个落地，让用户感觉到我能够参与到里面来，让企业的老板和管理人员都参与到里面。我们可以看到，当有了BPM之后，老板的工作每一天和IT部门都能够打上交道、挂上钩，这时候就感觉到IT对企业来说才多么地重要，然后老板就可以每天进行审批，看到任务的执行状况，都有一个很清晰的展示。

什么是BPM？BPM是一种理论的东西，我们今天也非常感谢ERP世界网给了大家这样一个机会进行交流。CIO杂志在2007年发表了这样一篇文章，这篇文章说明了一种趋势，BPM是一种趋势，也是我们将来IT人员能够在企业立足的立足之本。我们说硬件维护现在越来越讲究IT外包，企业的IT人员到底要做什么，如何才能立于不败之地，就要关注业务层面，从一个自私的角度来说，对于IT人员来说，从长远的角度来说，你真正有企业要有所帮助，如果说我只是整天当灭火器一样，整天做一些很没有的价值的事情，许三多说过人活着要多做一些有意义的事情，那么IT人员也要做一些很多有意义的事情，这样才能对企业、对个人有一种提升。

企业的流程管理到底是一个什么样的东西？ERP里面也有很多的流程，很多客户问我说你这个跟OA有什么差异，我在这里讲一讲工作流程差异。BPM强调的是360度的全生命周期管理，每一个环节都进行管理。我们可以很清楚地知道，我们一个流程不是凭空而来的，首先由企业的管理者进行一个梳理，可能这个梳理不一定画在纸面上或者白板上，甚至挂在墙上的东西，可能是管理者在脑袋里面的一个想法，或者说一种约定俗成的东西。很多企业说我好象什么文件都没有，但是有没有流程？肯定有流程，只不过这种流程在大家的思维当中，大家形成一种约定俗成的规则，然后逐步执行。我们可以看到流程的需求梳理、设计、模型化，在这一块我们都有很好的管理。右边是流程的开发，然后是第三方的集成。很多企业使用OA一段时间以后，最后会找到我们，说我们原来这个系统很难跟第三方的软件做一个集成和整合，数据很难进行交互，然后客户就找到我们，希望我们帮他们很好地解决。OA更多的是做自动化这一块，而自动化之后，我们上个星期去中远航运，赖总跟我讲，我这里面的流程特别多，我整个企业的信息有一百多个，但之间我很难进行管理，到底它相互之间形成什么样的关联，怎么样把它贯穿起来，很难做。我们BPM在这一块也是很强势的一个东西，帮你把现行运行的东西都进行一个全面的管理。流程管理之后，我们要进行优化，靠什么来优化？我们靠流程中的数据即报表，有了报表，我们刚才讲用数据说话，追款的时候要有数据。我听一个朋友从德国回来说，德国在某一个路口要类之红绿灯的时候，要看到某一个路口出现三次以上的交通事故才会设置一个红绿灯，这说明它也是有一个报表的，有了这种报告、这种事实说明问题，才能做这样的一个决策。我们流程优化的过程中也需要这样的一些报告和数据，然后进行流程的设计，最后再进行流程的开发。所谓的工作都是在我们的一个系统里面完全，原来的OA可能是业务部门提出一个需求，IT部门去设计，设计了很久以后，然后跑到业务部门跟业务部门讲，我这个东西已经设计好了，能不能用，一看业务部门的经理已经换人了，他说这个地方不行，你这样做完全不符合我现在的要求，这样往返以后，一年下来可能这个系统都无法实施。气得企业说我就喜欢大而全，所有的东西都在一个系统里面搞定，可以看到现在这种情况越来越少，靠某一个系统很难解决企业所有的问题，就像企业只能靠某一个人创造价值也是不行的，靠的是企业的协同精神。我们的应用软件也面临这样的问题，传统企业应用中流程与规则嵌入很难进行外部的交互，不同的企业应用着不同的系统，丰田可能要求他的供应商跟他是同样的水平，难道丰田用SAP，下面做靠椅的一个厂家也必须有SAP吗？这肯定是不一定的。那么这些系统与系统之间靠什么来交互？用原来的系统肯定不行。BPM就究竟一种标准，大家之间能够相互兼容。相互兼容靠什么？靠第三方的WebServicesinterface。

前面我们介绍了ERP是多么地好，CRM是多么地优秀，能够为企业创造未来的潜在价值，我之前工作过一家德国公司，既有ERP，也有SRM，两个系统之间不能接口，现在有了两个系统以后更加痛苦，两个物料系统不能进行互动，出错的几率非常高。如果是用BPM系统去解决是非常容易，也是非常快捷的，这是基于SOA的一个应用。

我们强调我们的产品在自适应这一块非常强大。现在市场上号称BPM的一百多家，当然在这么多年的过程当中，我们始终处于领先的地位，我们为了突出我们的特点，与众不同，我们强调了一个可适应性，我们将规则制如流程之外，然后我们有一个规则库，是专门管理这些规则的，就非常容易实现异常的和调整，因为企业在管理的过程中需求千变万化，我们很多员工都在抱怨老板整天有新的想法，为什么老板整天有新的想法？因为这个市场在变，老板不得不变，老板就只能体现在对员工的要求上，员工怎么去操作或者怎么去运作这个事情，就通过系统里运作。如果你这个系统没有这种可适应性和可调整性，那么工作效率就会相当慢，时间会相当长。

BPM一共有7个模块，分别解决这些问题，我们也讲到了协同，刚才用友的朋友也在问我，说你们跟协同有什么关系？我们可以看到我们怎么样体现了协同的概念，我们在前期的流程建模的时候可以直接由业务部门来进行。业务部门做好流程的建模，右上角有一个流程图，这个图画好以后，IT人员可以接着做工作，做流程的开发。这一点我们去中远航运的时候，他们觉得这一点非常吸引他们，他们的老板说，我说的话IT人员听不懂，也许他说的话我也不知道他想说什么，现在我们就有了沟通的桥梁，在同一个桥梁上进行沟通，整个沟通和理解比较容易达到一个共识，这是一个协同设计的概念。

我们也可以在流程的设计过程中，当一个流程比较复杂的时候，我们在给GE做的一个流程特别复杂，拥有70多个步骤，这70多个步骤我们做了两个月，到两个月快验收的时候，他告诉我还要再加几个步骤。从项目管理的角度，我这样很难验收，因为项目拖的周期太长，对双方都是不利的，我们最后拒绝了他的这种需求。这一方面说明我们的产品可以支持相当复杂的流程，甚至很多步骤、很多逻辑条件都可以很容易。

我们还特别强调快速开发。我们还讲究快速整合和测试，我们可以实时在线，所见即所得。在1998年的时候，我刚刚走出校园，刚刚参加工作，那时候有了Windows，那时候就讲究所见即所得，当时出现Windows和Office，Windows有预览功能，实现了所见即所得。我们这个系统也是一样，原来做代码的时候要做详细的测试报告，要由另外一个部门来测试，因为自己做的东西让自己来测试很难发现问题，甚至需要一个团队或者通过一些方法来测试，而我们这里可以非常容易测试，产品也非常稳定。我们看一看它怎么样管理，为什么我们能够自适应，能够比较快地调整？我们有一个同台的以角色为基础的走向，我们可以对流程进行独立的区分，很容易进行调整。某一个人员离职或者组织架构发生变化的时候，我们要不要改变流程？我们流程方面的改变相当少，我们给北方一个制药行业实施的时候，全国的销售分公司进行合并，区域的架构原来是全国分五大区，后来分三大区，整个架构变化非常大，IT经理就非常痛苦，这么大的变化我的流程怎么办，后来我们告诉他不用担心，用一个周末的时间把他所有的流程都调整过来，星期一的时候大家都能够正常使用，非常方便。我们这里有自定义流程的入口门户，本身我们有一个标准的客户单，我们是基于BS的结构。流程优化方面我们可以做到矩化报表。

我们刚才讲到我们有一个客户用NOS，过程有很多问题很难解决，最后我们做了一个采购报表管理流程。这是我们BPM的一个设计界面，可以看到我们的流程是画得相当复杂的。握有一个朋友在神州数码，他们有一个EJ，他看了我们的产品以后，说如下你这个叫BPM，我们那个最多只能叫OA，他们也号称BPM的概念，说我们的流程只能走直线，而你这里可以走很多种逻辑、很多种规则和很多种跳转。

我们这里延伸的是一种流程的建模，直接点右键就可以看到一些流程，这是可以由业务部门人员来进行，将一些要求进行一些说明。然后在流程设计的时候，我们就可以很容易地去做了。

我们这里有一个收件人，有完成时限、宽延时限、延迟时间，非常人性化，我们讲究的是端对端的流程，甚至讲到一些EAA的概念，讲究系统和系统之间的交和，也是一种流程，而我们讲究的是人任何之间的流程，充分地考虑了人性化。如果在这个时间内我完不成怎么办？我就给你一个宽限的时间，如果还没有完成怎么办？给你一个延长的时间。如果给你这么多机会都不好好把握，该怎么办就怎么办。这个地方我们可以看到有一个描述，是对整个步骤进行说明。

我们的流程为什么走上面的一部分？这里有一个条件，我们可以设置很多的条件，什么条件下可以即或这个步骤，当我这个步骤激活之后又怎么样流转到下一个步骤，我们都有说明。我们流程设计的过程中基本没有代码，都是鼠标右键就实现很多功能。我们有很多的分支，每一个分支都代表一个评议的结果，当这个评议的结果怎么样我们就走招标决标流程。为什么要做采购招标，这个潜规则的东西我们就不多讲了，中国人做事有特别多的潜规则。

所有的这些流程已经做好了，我们企业都有一个SOP的概念，都希望看到一个文件性的东西，写文档对于很多人来说都很痛苦，对于我来说，要我写一份报告，我就感觉到非常痛苦，但如果我们的系统能够自动完成这个功能，根据我们刚才设定的条件，我们每一句话还是会说，但是要想把所有的话串在一起，可能并不能说得很好，就像我的演讲可能没有前两位嘉宾讲得好一样。这个文件是我们经常见到的一个标准的SOP文件的格式，这就是我们的表单。我们的表单支持多种格式，包括Word等等，我们也可以自己定义，任意地画制。为什么说我们的产品能够非常灵活？是因为我们内置了300多个功能。

UItimus解决方案的特点是什么？包括协同设计、无需编码方法。我们刚才说到流程自动化只是故事的开始，只是我们所谓的流程管理过程中前面很小的一部分。所有的企业引进IT系统的时候都考虑到这个东西怎么怎么好，包括厂商也会向你介绍，给你一个效益报告，能够帮你节省多少钱。可能的确第一年、第二年这个系统之后，我们的效率的确上来了，我们的库存也由原来的多少万减少到多少万，很明显的效果。但我们可以看到这个成本在逐渐下降的过程当中，往后看有几点，第一点是成本逐渐地降下来，而降到一定的时候，有很多的变化，系统很难实现和适应。我们做了一个浙江钢珠企业，他们请IBM请他们做SAP，梳理下来有四百多个流程，最后发现SAP能够解决的是核心关键的、非常容易实现的流程有80多个，剩下300多个流程怎么办？难道不用吗？也能够用SAP解决，但是费用非常高，包括它的咨询顾问也非常高。最后他们就找到我们进行合作，我们用低成本的方式帮他们解决了这些问题。我们强调自适应非常重要，当你的适应能力很差的时候，我们会看到这个成本可能会逐步地上升，达到你最初的水平，甚至有可能超过你原来的成本。我们知道重要最著名的失败案例就是麦肯锡兵败实达，最后焦头烂额，可能比最初的成本还要高。

我们说流程自动化只是故事的开始，故事的开始之后还有哪些事情等重要？我们说自适应才是剩下的故事，后面就是要自适应，能够如何快速地反映、快速地进行调整。BPM的解决方案加速了流程自适应能力，我们每年会对产品进行更新，我们不是随着技术的更新和更新，我们更多的是基于业务的考虑，业务发展过程中的确需要这样的功能，我们把它进行排名，优先解决前一百个问题。

对于一个流程六说，我们至少需要这几个因素在里面。首先是角色，我们今天在这里扮演一个什么样的角色，今天我站在上面讲，大家在下面做听众，这就是一个月色。有没有规则？有规则，今天的主题我不能随便乱吹，还有时间也要控制一下，控制在多长的时间范围，控制的过程中可能还有一些步骤，从是从前讲到后，而是从后到前，是按照我事先规划好的步骤，里面还有一些表单，该说什么话等等。在讲的过程中我们会穿插其它的一些故事来讲，甚至还有一些数据模型，我不可能用一些大家听不懂的话来讲，中国人讲中国话可能大家还听不懂，这就叫做协而不同，用IT的话来讲就是不兼容。

UItimus为什么在BPM世界是NO.1？我们能够快速实现自动化，快速动态自适应，可扩展性和技术创新。我们积累了14年的经验，有1800多的客户，和80多个国家有合作伙伴，我们有非常专业的服务、最佳的实践、成熟的方法和项目管理理念。我们实施BPM讲究方法论，我们实施BPM同样有它独特的地方。

人的因素是BPM最难处理的。我们说所有的管理过程当中，我们强调了一个PDP，人是最难的，为什么把人摆在前面？因为人是最难管理的。自动化是BPM比较容易实现的一环，自动化整合变成了越来越常见的功能，适应流程变化BPM比较困难的一环，我们讲到企业的每一行代码都是一种负债，并不是企业的资产，我们IT人员今天写了多少行的代码，感觉到非常自豪，但对于企业来说是一种威胁，如果他哪一天离职了，不把这个东西交给下一位，下面就没有一个人把这个东西搞清楚，企业将来随时可能碰到这种危险，没法解决，可能被某一个环节卡住了。BPM改变了人的工作习惯，不可能一夜之间实施，需要随需应变，自适应技术。

我的介绍就到这里，大家有兴趣会后可以跟我进行交流。

主持人：下面有请褚四斌经理为我们抽出三位幸运来宾。下面有请上海达策信息技术有限公司的凌彬先生，凌先生是SAPB1的资深顾问，他演讲的题目是：SAP—走向巨人的成功路。

凌彬：今天我的主题是SAP走向巨人的成功之路。我为什么讲这样的一个题目？因为我们在4月底刚刚新签了一个客户，这个客户是在非常快速的情况下签下的，我只有见了他两次面。这个客户是中国做电视机、DVD遥控器最大的一家企业，这个老板是非常有传奇故事的一个老板，初中毕业，花了十年的时间把这个企业从一个家族的手工作坊开始，做到今天这样的规模。我们第一次跟他见面的时候，我问他你为什么要做这个系统？他说我在德国，我所有的客户、我所有的朋友告诉我要选就选最好的，就选SAP，所以我就主动找SAP，这是他讲的第一句话。第二次见面就是谈价格，其实也没什么可谈，他下面的财务经理跟我们讲了半天，就是为了讲价格，然后说我们这个价格已经是非常实惠的价格，我们觉得没必要再谈，然后这个老板说了一句，他说我相信SAP这样的一个国际性公司，不会欺负我们这样的小公司，所以就接受我们这样的一个服务，我们这个单签得非常快。

为什么SAP在我们很多的专业人士和客户里面有那么大的影响力？我会从4个方面来讲，第一个是SAP公司介绍，第二个是我们成功的奥秘，第三个是我们最受欢迎的中小企业的解决方案，第四个是上海达策公司的介绍。

说到SAP，基本上所有业内人士和已经使用SAP的客户都认为SAP是备受尊敬的，整个ERP的范围里，全球SAP占据了64%的份额。SAP也是全球第三大独立软件厂商，最大的是微软，是做操作系统，第二是Orcl，是做数据库的。SAP在全球将近4万名的员工，是一个全球公司。我们说的最多一句话就是SAP是世界五百强的管理大师，基本上80%的五百强都在用SAP的解决方案。我们两年前做过一个调查，全球的前一百强里，今天仍然用SAP的是92家，剩下的要么破产，要么被兼并，要么消失了，这也是ASAP为什么在业内拥有高知名度的原因，在各种行业SAP都是备受尊敬的一个品牌。

国内有很多的软件，我经常讲几千块钱也叫做ERP，几万块钱也叫做ERP，几十万也叫ERP，几百万也叫ERP，几千万也叫做ERP，到底它们有什么样的区别，做到30的时候，已经达到了28000家客户，我们很多企业是刚刚ERP就说自己有几十万的客户，这是非常具有讽刺意味的一个对比。我觉得ERP现在在中国最多也就2000多的客户。前两年的中海油项目报表是10亿人民币，苏宁电器是9800万一个项目，大概做了11个月，这也反映了非常大的一个区别，我们真正看到的是这样一个故事。我们在中国有第一个客户开始，我们的SAP发展得非常快，特别是中小企业里面，SAP的客户是每年翻一番地往上增加，员工人数也快速增长，每年在不同的地域都有新的分公司成立，包括人员的增加。04年12月份我们有500个员工，现在已经超过了3000名员工。我们上还有一个1500名的员工，每次带客户区参观的时候，我们说里面的一砖一瓦都是移植过来的，成都去年我们新建了一个服务中心，因此到现在从研发中心到服务中心到全球的研发技术中心，SAP是啊中国作为一个重要的基地来看待。在学院里面，整个市场当中我们非常注重高校，今天可以非常高兴告诉大家一个很好的数据，在广东地区最有名的两所大学：中山大学和华南理工都选用了SAP方案作为整个实验室的搭建，这是我们最新的发展。

回过头来讲，在2年前，我当时还在做顾问，碰到一个非常典型的珠三角的案例，老板是一个中山的大家族企业，6兄弟，因为他们太有名了，名字我不好说，在奥运火炬当中都有看到他们的身影，我不方便说是哪一家客户，但当时他们选ERP，他们前赴后继去了大概有12家ERP的软件厂商，每个厂商都说自己有多好，他们接触的都是IT经理腾面，IT增经理说老板就选一个最好的，钱多钱少无所谓。于是就进行海选，我们当时SAP的一个同事说，基本上这个项目80%都是我的项目，而他从来都没露面，等很多的ERP厂商做培训、做调研、做交流以后，最后我们的同事才花了一个晚上，通过他原有的一个客户，这个客户跟那个老板是两兄弟，吃了一顿饭，然后把SAP的解决方案一说，一个星期以后就签约，没有经过任何的环节去做这个事情。这跟我刚才讲的第一个故事一样，老板已经从他身边的人知道SAP是什么东西，他不关心细节，但是他相信这个品牌。

SAP成功的奥秘在哪里，很多企业都讲我的软件在某个领域、某个行业是最好的，但你是否了解客户到底需要什么，这是最重要的。我们说为什么SAP成功了？用最简单的一句话来说，从供应商的角度来讲，任何一个产品首先要满足市场的需要，同时降低内部的管理成本和研发成本。其实这里面就存在了两种期望值的差异，为什么SAP做了30多年，能够获得尊敬？第一，我们进入到客户的现场和与客户交流的时候，他们关注的第一句话是你们这个软件能不能满足我们这个行业的要求，还有个性化能不能达到，这是第一个提出的问题。第二，我们强调的是管理经验，既然是一个管理软件，强调的应该是管理，而不是软件的技术架构。第三，价格，很多客户希望越便宜越好，几百万的软件几千万的软件是好，但我们用不起，也花不起这个时间去折腾它，这时候价格越便宜越好。从我们厂商的角度来讲，第一，最好是一个软件包打天下，微软的东西是最好卖的，因为所有人都可以用到它80%的东西。第二，我们要善于从客户身上去学习，我们也并没有认为我们所有的行业都能做，所有的行业并不是我们逗趣看的，并不是我们所有的行业都提供相应的解决方案，但从另一个角度来讲，SAP是目前世界上最大的行业解决方案供应商。第三，价格越高越好。

我们的成功之道是什么？第一，从解决方案来讲，目前来说SAP是涵盖跨国企业到中小企业所有客户需求的一个解决方案。这个椭圆形是SAP最知名的一个产品，即BusinessSuite，基本上所有的跨国公司都在用这个产品，它非常昂贵，特点非常明显，首先是昂贵，千万级计算，很多国外的公司一说到SAP，基本上就是用这一套，第二，它的实施周期很长，基本上在一年以上，需要一年的时间才能搭建整个内部的管理实现和实现所有业务流程的管控。第三，它的维护成本也非常高。大家可能知道SAP的软件年度维护费软件合同额的17%，当一个千万级的维护系统加上人员可能要几百万，这是非常高的数字，但这这也是最有知名度的方案，说到SAP的人都知道这个方案。我们经常讲SAP从来不怕盗版，SAP软件是免费的，但我们核心的价值不是这个软件，而是服务。

大家会想这个软件好虽然好，但是太贵、太大、太复杂，有没有简单一点的？我们针对20到50亿营业额的企业，这些企业我们叫做中性企业，在国内可能更多是一些中大型企业，这些企业的行业化比较明显，但是业务并不复杂和特别庞大，于是SAP把方案进行参数的预配，把一些参数进行简化，把一些范围进行压缩，把一些核心的流程进行缩减，这样出来了一个叫做BestPracticesformysapERP的方案，这个方案的特点也是非常地明显，投入在百万级以上的价格，实施周期在半年以上，即使顾问的团队在5到6个人以上，珠三角企业非常多地选用这套方案，在高维的客户群里面，有非常多来自广东的客户，因为这个方案对于稍微大一点的公司基本上没有选择，如果选SAP，就是选这一套。

SAP有没有一个中小型的方案？我刚才跟大家说了，目前最受欢迎的，在这5年时间之内成交数量最大的一套解决方案，就是SAPBusinessOne方案，这个产品从2002年开始到现在，已经达到了将近2万家的客户，这是非常快速的增长。这套方案是通过不同的公司，能够实现不同得客户的需求。

SAP在产品上具备了涵盖所有客户需要的解决方案，刚才大家注意到高维的顾问讲到了一个图，整个SAP涵盖了从最基本的BW的平台、AW的平台到BPM所有的平台，类似一个房子的图形。其实SAP另外一个成功之化处在于它的商业模式，为什么有这么多国际知名的客户都在给SAP做Services？包括IBM，IBM在两年前在全球做30亿美金，相当于200多亿人民币，纯粹做服务，这是一个非常庞大的数字。另外，去年SAP收购了一个做BI最大的一家公司，花了42万亿欧元，收购这个公司，去完成它的产品线。针对大型企业，SAP是做了简化的模式，无论是合资伙伴都是方案，都是进行挑选的，每一个客户如果找到SAP，说我是一个电子行业，或者是风向行业，我要做SAP系统，比如苏宁要上SAP，SAP就要在他所有的合作伙伴去找，哪一家客户有这个类似的行业经验和成功的案例，他们的特点在哪里，就会给客户推荐几家合作伙伴，这几家合作伙伴会互相做服务和做比较，最后客户自己去选择服务供应商，但产品一定是SAP。这就是SAP的运营模式，因为它做的时间非常长。

第二种模式是家访的模式，这几年我们针对SAP市场，因为这个市场太庞大、太复杂，有太多不明确的因素，我们仍然要突出合作伙伴的作用，在这个方案里面，SAP的中小企业平台，SAP只占到20%的功能，其他的80%都是通过合作伙伴去做个性化、行业化的满足，从而解决我们所有客户的个性化需求。

刚才讲了SAP在产品价格上、商业模式上的特点，其实这也是SAP非常奥秘的一个地方。大家回头看看这么多的软件圈，有很多公司在学习SAP，包括产品上的学习、商业模式上的学习，最典型的是国内的几家软件公司，他们最近转型得非常快，我们一些VP到国内软件做战略咨询顾问，帮他们规划，整理战略的分布和设计，越来越多的公司无论在产品上还是在商业模式上都在学习SAP，这是我们看到的一个趋势。

刚才讲完SAP公司和SAP的成功奥秘，大家会看到有那么多的公司在讲SAP，有那么多的公司选择SAP作为合作伙伴和服务提供商。针对很多在座的各位，因为我们很多企业都是来自于中小企业，你们的背景可能也是在IT的信息化里面承担一个重要的职责，在这种情况下，SAP的一个解决方案即中小企业的解决方案是一个什么样的解决方案？非常典型的条件，从客户管理关系、工作流管理、商务职能、企业资源计划，形成一个四合一的商务套件。这个产品的特点是什么？它能够满足绝大多数企业业务的需求，从业务到财务、到售后服务到BI，全部整合到一个产品包里面；其次，它能够针对不同的国家和地域提供本地化的支持，你不用担心这个产品不符合中国最新的会计制度，或者有国家财政部或者是其他管理部门的要求，它一定是符合本地化要求的一个产品。另外它的易用性非常好，非常简单易用，这也是深瘦客户欢迎的原因。第三，它能够延伸我们原来很多在微软平台上做开发经验公司的客户开发经验，其次它业提供了非常强大的接口，能够满足我们客户不断增长的需求。SAP涵盖了从财务、销售、采购、库存、收付款管理、客户管理关系、生产装配、成本管理、服务和人力资源管理等企业管理方方面面的内容。很多客户在选择之前都没看到软件，但是这个软件里可以让大家看到这个产品，这是非常明显的特点，可以看到所有流程的演示，因为它非常容易配置、非常容易抓到。第二它的集成度非常高，从业务的单据到最终的源头来源，每一个过程和环节都可以被追溯，这也是客户最感兴趣的一点，你很容易看到结果到源头，也很容易看到从源头到结果，很容易管控内部的管理。我们客户经常讲一句话，国内软件我不敢选，为什么？因为每个部门都有一把万能钥匙，我在里面设了很多门，但随便给他们一开也开掉了，他们进去了我也不知道，但我相信SAP很严谨，国际化的东西很严谨，特别是德国人做的东西，这些都是我们客户的切身感受。

刚才我们看到明基逐鹿、高维他们讲到CRM，但是这个CRM是需要付费的，而我们这个免费的，是集成在一起的，它也是非常一个强调集成的CRM系统，非常容易实现业务过程的管控。同时还包括售后服务的模块，绝大多数CRM只涉及到授权的管理，而SAP则把它集成在了一起。这是一个管道图，实际上在我们整个业务管理里面可以进行动态的分析，所有的客户、销售、物料都是以一个球形的运动模式体现这种管控。

SAP非常满足本地化的使用，我们在上海有200个员工是专门做这个产品的本地化支持，即升级，他不仅仅做中国的本地化，也包括亚洲的本地化，整个亚洲地区的研发总部都在上海，因此这个产品本身的升级和维护是非常快速的。

刚才讲到整个产品的特点，其实我们在座更加关注的是简单，使大家能够听明白我们到底讲什么东西，包括我们的用户来讲，可能只有初中毕业、大学毕业，我们就要应用这样的一套先进管理系统，在整个公司的管理环境里面做其中一个环节，这时候系统就要非常强调简单、易用、简洁，这时SAP的界面，可以随便地点击、拖动，跟word、office、Ecxl兼容在一起，可以互相切换和导入，这也是非常明显的特点。第二，信息应该是自动地体现、展现给我们的用户，我们的老板确实很少会去登陆系统，最多只会看看报表。在这种情况下，我们的软件是不是应该设置自动化的展现，所有的信息在一个流程里面实现自动管控，在系统的搭建过程中把所有的流程顺好之后，所有的参数、限制的法则制订好以后，企业就可以顺利地运作。当企业出现异常的例外，这个流程就被中止出了问题的环节。比如某一个销售做了一个销售订单，但是这个单一旦做完，公司就会亏损，他一做完以后这个过程就中止了，然后会有一个审批的程序去控制这个过程。我们强调的是企业正常的运作情况下老板可以不关注这个系统，甚至可以远离，甚至可以出差，而一旦出现例外，系统内的流程被中止，同时这个信息会由邮件等其它的渠道告诉我们的管理者，要通过这个流程去审批它，这样才能解决管理层的问题，我相信绝大多数的老总都非常繁忙，他不可能天天有那么多的时间盯着软件系统去看。

第三，我们强调报表。我认为SAP是一个非常开放性的系统，开放到能够把整个系统里面的表开放给所有的用户，开放给我们所有的顾问。在这样的一套系统里面，我们做报表查询的时候非常简单，无论你想要什么样的报表，我有一个客户的财务经理在上线完成SAP以后，三个月做了一百多张报表出来，全部是用这样的查询接口，这种做法在以前的软件里面不可能实现，因为软件不可能开放到把所有的源代码、表之间的结构和关系告诉给用户，但今天SAP可以做到。我们还强调一个延展性，怎么样更好地延续我们原有的管理系统，比如我们很多企业一开始用Excel进行，这种情况下，实际上所有的信息都应该和新的系统进行计算，比如Excel的报表、Word的订单能够打入到系统里面打印出来。我们把底层的源代码进行封装，提供一个标准的接口，这个接口有用户接口，还有数据库接口，只要你有软件开发经验，无论你用什么样的语言，你都可以在这里做开发。这样的话，等于把很多客户或者说咨询公司运用的门槛大大降低了，从而更加简单地满足我们刚才所说的个性化，这是非常有价值的一套方案。今天包括我们自己本身，我们在这个方案上做了10套解决方案，我觉得最难的一套方案是什么？我们做了一个全球最大的客户，到今天为止仍然是SAP最大的一家客户，是全球第二大包装印刷企业，大家都知道包装行业非常特别，当时所有的软件都去了，做不下来，他们在亚洲有23家工厂，东莞有16家，我们今天已经做完了其中的13家，在业内没有这样的一个解决方案，都是空白，这个客户从润瑞士的总部到中国的总部，整个评估下来认为SAP最有可能在一个有限的成本里实现这个需求的方案，所以他们选择了SAPBOne的方案，最后我们的顾问就是在SAP的平台上花了4个月的时间做成了一套解决方案。这套方案做完以后，马上把他们原来的一套软件放弃掉，而使用我们的系统。

我们是有开发经验的人，而更多的客户是没有开发经验，只有应用的经验。在这种情况下，能不能不用开发，不用涉及到代码，让我们真正去做开发，今天SAP也提供这样的一个支持，我们通过自定义字段、自定义表、个性化搜索等等，通过凭证的配置来实现个性化的选择。我们自己做了那么多年实施的案例，80%的客户需求可以通过配置实现，20%的需求通过SAP开发去满足。但是在尽可能的情况下，因为我们整个项目都是总体规划、分步实施，第一步的情况下我们基本用标准化系统去配置，实现个性化配置，第二阶段当客户发展到一定程度的时候，我们用SAP开发包去满足他们个性化的需求。

刚才讲了SAP发展特点，回过头来再讲一个比较抽象的案例，我们大部分的企业里面可能面临比较多，我们怎么样这样的一个案例去体现SAPBusinessOne的商业价值，怎么样实现各个部门之间的集成、协同效应。比如我们要花一百万采购一批原材料进来，这是最经常发现的一个故事。我们通过销售预测，生成一个MRP的采购订单，我们先把这个预测做下去，生成一个采购订单，总经理会问你们财务部的意见怎么样，财务经理讲我要准备一百万现金，在原材料逐渐上涨的情况下，越来越多的供应商要求现款结帐，因为谁也不知道原材料的价格变化得多快。财务部的经理开始算，银行存款加预计回笼资金，减去计划支出，在9月30日之前能不能得到一百万。在我们的系统里面，财务马上就查我们现有的银行存款是76万，还有24万在哪里，我通过现金流量表一查，还有哪些可以收的钱、哪些要支出的钱，我们9月30日会有104000，因此财务经理得出一个结论说压力真的很大，要控制每一个收款，控制每一个环节，其实最怕的就是催款，首先你要核对所有内部的销售订单数据，而且必须准确核实，才能回馈给客户说我要收这么多钱，否则你的客户就不准确。我们会强调每一个资金的回笼，你会通过这样的一个结果追溯到哪一张单应该由谁去做，由谁去收这笔钱，马上都能看得到，落实到人。

这个问题解决了，但是衍生出管理的问题，我们为什么觉得卖得挺正常，现金流会出现问题？这是另外一个问题，就是DSO，我们SAP里面有很多这样最新的管理模型和管理思路可以通过我们软件流程的配置来实现，这是我们SAP和很多国内软件最大的一个区别，在管理思路上现金流的一个体现，我们很容易支持最新的管理理念和管理的控制思路。逾期销售天数，我们会衡量到每一个销售，销售天天很忙，但他的款永远收不回来，在整个应收款回来这个销售人员积压得最多，这是不正常的，因为DSO下来，你会发现整个危害性越来越大，是一个钟摆性的冲击，对整个企业的冲击非常大，特别类似于我们这种咨询服务行业，冲击非常大。

这就产生了另外一个议题，就是我们怎么样去控制销售。这是SAP的商业价值，我们能够给企业的各个管理层提供最新、最准确的业务视图，同时能够让大家实时访问业务财务信息，这个信息是非常重要的。我们还强调用户授权，每个人在自己的权限做相应的事情，怎以以最简单、易用和最快的时间收回投资收益，还有一点是要随机应变，能够无限地拓展你的需求，同时无限地满足你的需求。

介绍一下上海达策信息技术有限公司，是整个SAP在北亚区最大的一家合作伙伴，我们做了14年的ERP，知名的ERP我们都做过，现在全国有14个分公司，有两个研究院，在一些院校也有我们的合作基地。我们的客户有生产型、贸易型等等的客户。北亚地区我们是2007年最佳合作伙伴、2007年最佳销售团队，SAP中国每年我们都能够拿到相应的奖牌。

我的介绍就到这里，如果大家有问题的话，我们可以互相探讨一下。

主持人：感谢达策公司的凌先生给我们做了精彩演讲，下面请凌先生抽出三位幸运来宾。下面有请IFS的高级咨询顾问吴汉云先生演讲。

吴汉云：我来自于瑞典IFS公司的中国员工，我叫吴汉云。给大家放一个短片，IFS公司是来自于瑞典，它是一个提供ERP扩展解决方式的厂商。前面几位嘉宾也讲到，目前企业IT应用不仅仅局限在ERP，我们在ERP发现很多业务和ERP有差异，这就需要很多相关的业务解决方案进行补充。在后面的业务发展过程当中，整个业务越来越复杂，市场的变化也越来越多，业务运作模式也发生了很多的变化，接下来却有一些项目型的，从你的工程设计到生产计划、到生产，所有的过程都要控制你的成本、时间、风险，现在的竞争越来越激烈，成本的关注度越来越高，你签售一个合同的情况下，产品的销售可能并不能涵盖你所有的成本和利润的分析，我签下一张单以后，从我前期投入到我的成本出去，中间所发生的成本不仅仅是生产成本，这时候我的利润怎么样，都需要有不同的方式。随着企业面临的变化越来越多，提供解决方案的厂商也要提供面对环境变化的解决方案。

接下来我给大家带来一个话题，针对机械装备行业，它有这样的一些特点，我们IFS有一个工程设计到订单，从你的工程软件设计开始，已经纳入到一个很重要的概念，叫做价值工程的概念，也就是说在开发的时候就要考虑你的成本，以及开发出来的产品的功能是不是客户所关注的功能，在这个功能上所发生的成本，包括你的研发成本、后续的生产制造成本、材料成本是不是和我们客户所关注的价值相匹配。简而一句话，就是如果客户不关注这些功能，你的产品所提供的功能要尽量地去缩小它的成本，从各个层次、各个方面缩小成本，这就是价值工程的概念。IFS解决方案当中为大家提供了一个帮助我们从工程设计开始到你的生产制造、产品交付当中很重要的一部分。

介绍一下IFS这个公司的情况。1983年成立于瑞典，1990年发布第一版商业解决方案，我们是在斯德哥尔摩的一个上市公司。2007年发布了最新的705产品解决方案，它是一个全球运作化的公司，有一些行业性的解决方案，并不是所有的行业都做。今年我们在上海成立了亚太地区资源中心。我们1999年进入中国市场，时间比较晚，2000年在上海成立了公司，现在的总部是在中国上海。2000年签署了百事可乐项目，2001年在全球通讯设备行业的厂商，提供了ATM机的机柜的解决方案，2002年签署下三峡电厂，这是一个里程碑，这个解决方案是全球最领先的，即企业资产管理的解决方案。2003年和杜邦中国签订一个框架性的协议，所谓框架性是中国杜邦公司每成立一家合资公司，就会应用IFS的解决方案，目前我们已经实施了6到7家公司。当时为什么选择IFS？因为要考虑选择另外一个信息化的解决方案来支持合资公司的运作，杜邦在全球都是使用SAP，但是他们使用SAP的过程当中发现非常困难，产品价格很高，周期很长，他们内部专家定义为合资企业是中型公司，这种公司必须有灵活的解决方案的支持，因为整个市场都在变化，实施周期越长，业务流程随着你面对市场的挑战，调整时可能前期的结果就要做调整，就不断地延长你的周期。2004年我们签署了中国华电集团。2005年签署玖龙纸业，也签署了美国显示技术集团。06年我们签署了“电子产品之父”伟易达电子的玩具事业部，现在这个项目在集团的反映非常好，通过短短一年的时间，这么大的一个事业部有60亿的美金，这个工厂的管理是非常复杂的，也比较庞大，通过一年的时间把它上上去是非常不容易的，而且上去的是一个完整的涵盖所有部分的解决方案。

IFS从第一版产品发布开始就采用一个技术，基于组件化技术，前面也有嘉宾提到SOA架构，最核心的架构就是组件化技术，所谓组件化技术是什么意思？传统的软件结构是模块式的，我们做修改的时候，为什么要做修改？企业业务的发展随着市场的需求和客户的偏好发生变化，你的业务流程可能发生条件，需要对你的软件业务流程和功能性的实现部分进行结构化。结构化的方法当你需要修改的时候，它的设计非常复杂，当你修改某一部分小小的功能，就要涉及到非常多的部分，因为成本非常高，周期很长。而企业不能等，如果一个小小的调整都要花很长的时间，整个软件的实施周期会越来越长，你所采购或者所希望的投资回报率就越来越低，而且失败的风险性也越来越高。美国哈弗大学他们也做了这样的一个研究，现在最好的是快速部署。组建式—集成化的方式是把结构做一个标准的设计，这就是SOA的概念，做成标准组件的情况下，修改的时候只是修改我涉及的几个组件而已，技术业务部单元的集成是通过它这样一个标准的接口实现，要修改的时候相对来说比较容易，风险控制比较容易。出来的一个结果是你在应用的时候就能够快速部署，比较容易分步实现。

当我们为客户部署解决方案的时候，企业将来也面临很多的挑战，你的业务流程和新的业务都需要在系统上进行调整，所以在应用解决方案部署和实施、撤离之后，公司应该具备这样一个团队持续地在内部进行业务流程的调整和持续支持。现在经济环境的变化速度是很快的，我们从计划经济走到市场经济，每个企业都面临着客户的需求不断地在发生变化，因此业务的支持方案在他选择IT架构解决方案的时候，它的业务和实际之间永远都会有差距，而且这个差距是持续存在的，不是静止不变的，所选择的解决方案应该有持续的可改进能力，并且是易改进，低成本。组件化技术可以降低你的风险和控制你的成本，分阶段实施，降低你的总拥有成本。这些都是基于整个企业所面临的方向，不像我们以前动辄都长期上亿实施IT的解决方案，而最后的效果并不好，这是和技术有紧密关系的，如果周期越来越长，成本也将越来越高。我们最初部署的时候，你可以去选择自己所需要的这些部分来购买，你不需要购买的完整解决方案，其次在实施完成之后，售后、维护成本很容易，因为它的技术采用的是开放性的技术，所运用的开发语言、开发工具都是开放的。组件化技术可以高效的创建新功能，可以快速应对外部的变化。

简单介绍一下装备行业的知识和解决方案。我们的起重机、直升机都是属于装备，还有电子设备、医疗设备、天吊等等方面都属于装备。这个装备现在面临的整个趋势是什么？就是越来越多的并行工程，变得越来越复杂。以前我们的装备都是一些机械型的，而现在是问智能型发展，软件部分越来越多，智能化控制部分越来越多，机械化越来越少。在这样的市场环境下，需要大家进行并行合作开发，因此技术合作很多。因为这个行业的产品特点，产品此外很多，有很多的生产车间需要生产不同的部件，因此从产品设计、开发、转移到生产时，涉及到大量的技术数据、技术文件转移，而这个过程的实现在最早的时候，我们都是通过手工方式来进行转移，而且转移的只是其中一部分资产，造成很多信息的短缺和断裂。因此，我们要求开发设计和生产制造系统更紧密地支撑。这就涉及到3D设计软件集成，需要这样的一个流程缩短你的新产品上市周期。还有一个环节是在转换过程当中有一个PIM的解决方案，将原有的产品数据库在后续有新的产品情况下，可以寻找原有的产品库，察看哪一件产品最符合新客户的要求，帮助你改进产品。

从业务上来说，很多公司以前都关注于创新、生产和交付，但随着装备行业越来越精密，它的售后服务已经越来越重要，包括产品生命周期也需要售后服务，就算你是自己做维护，也同样需要。另外还有外包给第三方的合作伙伴者，也要有整套完整地技术资料交给你的外包方。现在有很多转型的概念，IBM也开始转型为服务公司，因为产品的同质化越来越快，做咨询行业就取决于一点，就是服务质量，这个服务也是一个利润来源。

从产品上来说，很多的公司在装备性行业里面，生产制造都是大量外包的，唯有增值服务这部分的业务尽量外包，比如一些五金件的生产，你要计划，要对生产过程进行控制，要有质量管理、物流管理等等为它服务，这时候我造成的成本可能远远比外包的成本高，所以很多公司在机械部分都大量外包，包括专业公司以低成本、高效率的方式进行生产。还有一些是结构性组件和组装，减少组装周期。另外客户的个性化需求也越来越高。

中国也是参与全球竞争的，我们在很多装备型行业都有技术合作，全球的项目性协同趋势也越来越强。在这种情况下，一方面你在做工程开发的时候有这个技术协同，另外有一些核心的技术我们中国仍然没有能力生产，全球性的快速采购网络也是一个新的要求。我们要尽量让信息在一天之内实现，这是将来装备行业所需要的，你的需求和技术开发、数据包怎么样快速传输到你的上游和下游，提供硬件和审核，或者再进一步开发。

这个行业业务上也有这样的特点，基本上都是改进型，而没有完全重新开发的，具有改进型的特性。60%的原有设计是可以重复利用的，这对于目前的装备行业来说还是很大的挑战，因为我们很多企业没有建立完整的产品数据库，而大量地靠人工手段进行管理，包括技术资料、技术通讯等等，都是进行人工的管理和纸张性的管理，如何在将来的竞争上利用这个数据进行重复使用，缩短你的上市周期，这也是研发方面所面临的挑战。设计要进行并行设计，设计的变更性也是非常重要的。

装备行业有这样的特点，一般来说如果提供系统性的装备，比如你提供核电厂的，你提供的不是单一设备，而是整套设备，整套设备的生产是种大型的、复杂的项目制造，因为你要和客户方的生产计划相关联，你的产品交付并不是一次性交付，而是分段式的交付。里面涉及到很多的业务，你的设计是并行进行的，你的生产计划要逐步获取设计当中的数据，以缩短你完成产品的交付期。这个生产基本上都是多品种，像起重机就有很多的型号，生产周期很长，你的生产安排不可能像传统的元器件行业，一下子就生产两千、两万、十万，而基本上是多品种、单件式的生产方式，如果再有一部分是涉及到设计开发的话，周期会更长，这是它的生产计划特点。

由于它的产品复杂性，它的整个产品结构层次比较长、比较复杂，在这种情况下，它的生产制造过程涉及到很多的部门，这些都要去协同，进行管理。计划管理也比较复杂，过程当中的瓶颈和生产能力的平衡很重要。它的物料需求也有多样性和复杂性，它的部件很多。在这个过程当中，同样一系列的装备产品会有通用件和专用件的概念，同一个小型可能会有一些专用件，但同样一个系列的产品，有很多是公用件，这时候你计划的方式怎么样适应这样一个产品的特点。另外你的合同金额是固定的，所以你采购的及时性、准确性和采购到期存放的周期不能太长，存货时间越长，你的现金流越短，对你现金流的占用很高，这方面也是一个控制。交付之后有备品备件的管理和维护管理。

从客户的销售角度来说，整个合同都是固定合同价格，因此要控制研发到交付的产品，成本控制得越是一好，你的利润可能就越高。这样一种业务特点，用什么样的方案来解决是最好的。

IFS提供的装备行业解决方案涵盖这样些细分的市场，一个是工业设备和装备，包括重型机械装备和工具，还有传输、搬运系统，还有军用设备外包商。还有海事行业，造船业及相关供应商、石油和天然气行业供应商、工程顾问。

从前面的分析来说，属于一种以项目导向型的解决方案是适合的，因为它涉及到你的成本利润如何去核算，不仅仅考虑制造部分，而是完整地从接到合同到交付的所有成本和利润分析。基本上这样一种类型的业务运作模式有两种基本，一个是工程设计到订单，一个是工程设计到交付。我们业务流程应该是怎么样的？从应标开始，你要投标，在投标的过程当中涉及到客户的规格、客户的要求以及你给客户的承诺。投标之后签订合同，这时候企业所做的是尽量的降低交付周期，降低成本，最大化我的利润。接下来是预算和安排。预算完以后会有一个设计，也就是物资准备，然后是制造和采购，最后进行了部装或者是组装。最后是进总装，有些装备行业是在现场组装的，进行调试、交付和维护。我们这样一个业务管理模式是完全不同于零散型的单个产品交付的模式，一方面是财务利润的成本核算，一方面是这样的过程组织当中信息流动，所有的技术文件传输到你后面交付给客户。

这样的一种解决方案涵盖什么样的业务流程？通过项目管理对你的项目前期投标、报价进行管理。我们知道项目管理涉及到很多的元素，成本、时间、资源、风险都是你要进行管理的，从设计开始，都要涵盖到这样的业务部门。中标合同之后，你就要立项，进行产品设计，进入到你的工程设计和你的产品数据管理，工程设计过程的管理，同时也会有一些材料的准备，因为会有一些测试性的运行，即有一些部件你需要在一些样品现场进行生产，然后进行测试，从而才能保证后面大批量运用到产品当中去。然后就投入到你的生产计划，有一个动态订单处理，我一会儿会跟大家分享这几个核心部分的解决方案。同时这个计划里面包括了专属件和通用件的计划管理方式是怎么样的。然后是物流进行组装、交付，在现场安装之后，会转回交付的产品结构。在这个过程当中装备要不断地调整和修改，你最后交付产品的时候，全部要转到售后服务管理，你后续进行支持的时候，客户要换部件，到底是我们承担成本，还是客户承担成本。

跟大家分享几个部分的解决方案。它涵盖的不仅仅是传统的ERP的解决方案，IFS是一个产品的所有解决方案都是IFS自己提供的解决方案，而且是基于一个架构平台，不存在任何的接口，IFS可以支持企业长期的发展。

在设计到制造的集成，如果复杂的工程机械行业，它的计划是非常复杂的，涉及到很多资源的计划，像修苏州湾大桥，这种项目非常复杂，需要精细的管理软件。通过项目管理，你可以看到所有为这个项目而进行的所有活动的进展情况的控制。它跟3D—CAD提供了一个集成，在IFS现在做好了3D—CAD集成，可以直接把数据存储到ERP里面去。另一方面，设计过程当中我们说要关注成本，我设计某一个工程的时候，我要获取相关的ERP原有的数据信息，比如成本数据来分析我的成本是怎么样的。技术工程师在研发的时候就能够考虑到我这个市场的产品市场竞争力。目前的情况下，几乎可以跟所有的CAD都可以集成，只要你使用的CDA的软件支持JAVA、COM就可以。

另外你的产品技术文件IFS提供了一个文档管理，将CAD的技术文件转到IFS里面。几乎所有的格式文件都可以在IFS里面进行存储，同时打开的时候像CAD这种软件已经写好了，不需要再去装软件。为了方便你的数据存储和查询，比如你要快速的查询，文档方式和我的对象相关，我的图纸、程序等等都是一个对象。最后我的产品数据解决方案里面，PDM一方面可以看到结构，另一方面可以看到这个产品所有的相关技术信息，它的图纸等等全部都可以看到。转移到制造里面，有一个传输的概念。这个数据建好之后有一个很重要的概念，我如何利用这个产品数据库在将来的客户个性化需求来帮助缩短我的设计开发周期，帮助企业缩短产品上市周期，会查询我以往有没有这样的产品，符合度有多高，会进行分析，这样就可以帮助工程师有一个更好的平台进行改进型的开发。

以项目管理来说，它的生产制造周期是比较长，层次比较多的情况下，如何保证我生产的所有环节都能够协同一致和配合，中间任何一个环节出现问题的情况下，怎么样发现问题以及分析问题，帮助你找出解决问题的方案，IFS的解决方案将你的产品结构，它可能有30层，这时候它的计划管理是非常复杂的，将产品结构转成一个订单结构，我做销售处理的时候，通过一个DOP号，将所有这个产品的生产任务单，包括你的生产制造和你的采购、相关的库存、外包任务单全部进行一个关联关系，这种关联关系在计划人员来说，我只需要看到上面最顶层的产品的结构号，通过这个结构号我可以察看到所有为这个订单、这个单品设备生产其他活动的进展情况。它的方式是什么？是一种图形化的方式，将我的产品结构转成订单结构之后，这里面所有其它任务的活动进展情况怎么样、执行情况怎么样，如果中间有任何违反你的计划要求、订单要求，它会很快地做出一个警报。这个警报时间上和数量上的两个方面，可以清楚地看到订单生产组织活动的状态和可执行性、可协同性的情，可能发生的问题预先帮你警告。

IFSDOP的概念是什么意思？它来自于制番技术，这是IFS方案的核心，这是日本的一个技术。一种方案用来使用唯一的标识号对客户订单的复杂产品结构分解成为订单结构进行跟踪、控制和分析。所有需求能力像劳动力、物料、材料与客户订单进行关联，并消除浪费，不要过度存放。它的成本核算不仅仅是对某一个工单进行核算，而是对你接了这张订单之后，所有的组织过程成本进行核算，你就更加容易发现我的整个生产组织过程当中成本的核算。

装备行业在近几年IFS中国有这样的一些企业，这些都属于多品种、单件生产的模式。

和大家简单交流到这里，谢谢大家！

主持人：有请最后一位嘉宾演讲，ACW的欧国安先生，他演讲的主题是如何整合微软办公软件，激发企业的价值潜力。同时，请IFS的吴先生抽出三位幸运儿。

欧国安：谢谢各位，今天的时间比较紧，我大约用30分钟的时间为大家演讲。我代表ACW公司，是服务大中华地区的ERP商户。我们的主题是整合微软办公管理软件，激发企业价值潜力。

首先介绍ACW公司，然后是微软NAV产品的介绍，还有NAV本地化的功能，包括财务化方面的功能，还有和微软Office系统的整合功能。

ACW成立在1986年，有20年的丰富经验，在压脱区的信息科技硬软件增值服务供应及代理商的领导者之一，我们在4个国家7个城市拥有200个员工。我们在香港、深圳、广州、上海、北京、新加坡、菲律宾、马来西亚都有分公司。我们和微软的关系很密切，我们有超过40名的系统工程师及顾问，我们连续两年获得微软企业方案的会员资格，我们主要是使用微软ERP的解决方案。

今天我们介绍给大家主要解决方案是微软的NAV。我们还可以给大家介绍一下我们的顾问团队，我们作为ERP的实施项目，里面主要分成三个不同的部门，项目管理包括时间、成本、范围、风险、品质管理。然后我们有一个顾问的团队，分成应用和开发两方面的工作，有不同程度的顾问。在实施之后，我们有一个支援服务。ACW主要提供ERP的实施顾问服务，包括调研、数据导入、二期开发、用户培训、上线准备、上线支援，整个ERP里面实施的流程我们都会参加。

接下来介绍微软的NAV产品。这个软件在1984年由丹麦开发，2002年6月被违反并购，因为它的功能比较灵活，价格比较便宜，因此在中小企业的市场当中占有比较重要的地位。NAV提供存货和订单处理、财务、分析和报告、人力资源管理、专业服务自动化、零售管理等等，是一个整合的ERP系统。这是微软销售方面的成绩，从1998年到2003年不断地提高。这是客户行业划分，最多的是贸易和零售行业，还有商业服务，比如做电脑服务的行业，还有交通、物流、政府行业，可以看到这个产品针对的范围比较大。

NAV有一个财务管理功能，然后是供应链管理，其次是客户关系管理，最后是报表和分析功能，一起整合成NAV的系统。里面主要有两方面的功能，一个是开发方面的功能，里面的源代码是开放给我们的合作伙伴和客户，这一点就比较灵活了，里面的一些开发工具和数据库、界面、报表都可以很灵活地让我们的合作伙伴和客户自己去做一些开发的功能。如果客户有这些需求的话，我们公司会利用一些开发工具达到一个整体的方案，以针对客户的需求，做一个整体的方案。

我们主要针对不同的目标，第一个是应用方面，配合生产力，配合整合，就可以达到一个简单、易用、灵活的目标，这是本身NAV这个系统最主要的功能。

这是一个设计的界面，这个界面里面可以看到，增加、减少字段、标注、增加快捷键、用户自定义菜单都可以进行自定义。在报表设计及开发工具方面，可以在线实时更新，其次同一报告，可采用多国语言，还有不同的多重分析方法，可以轻易地将数据导入到Excel。供应链管理方面，使用界面友好，可以反应迅速，处理订单快，缩短操作时间。还有一个功能是客户满意度，按照订单的承诺，如果我们收到一张订单，我们可以通过这个系统计算最早什么时候可以送货以及送货量是多少。在库存管理方面，我们下订单的时候，如果我们现在的仓库没有足够的数量，系统自动绘有一个警告，会告诉我现在差多少，它可以提示销售人员需要跟进，需要通知生产部、计划部生产产品，以满足客户的要求。我们ACW公司自己开发了一套中文界面，完全可以满足国内企业的要求。还有另外一个功能是在财务方面的，财务和会计也有一些标准，我们需要按照这些标准进行操作。比如我们的科目表，按照国内的要求，里面的结构、代码都有要求，大家会发觉我们有一套集团的科目表，然后对应一套本地的科目表，本地科目表也分开不同的部门，做出这个对应以后，我们会打印一些财务报表，财务报表也可以通过本地的科目表打印出来。比如这说两表是总帐、明细账和总分类账，都符合会计准则的要求。还能一个功能是金穗的接口，我们国内需要通过通用的金穗系统开增值税发票，我们也有一个接口，现在大家看到的是这个接口里面文档的规格，这是我们ACW所做好的一个接口功能，你可以通过这个接口把发票里面的信息导入到金穗的系统，企业不需要手工地输入每一张发票。

介绍我们和微软的联系。今天向大家介绍的是微软的Officc。我们主要跟三个不同的微软Office产品进行整合，第一个是Oudook，另外是和Word、Excel有一个导入、导出的功能，第三个是微软其它的产品，我们可以和文档的管理系统建立联系。

第一个是Oudook同步功能，这是Oudook2007版本，大家看到的联络员资料不是我手工输入的，而是NAV有一个项目系统可以录入联络员的资料，然后通过这个同步的功能把联络员的资料导入进来，不需要在Oudook里面重复输入联络员资料。用户也可以自己定义同步的内容，比如联系人、会议、跟进工作，都可以在Oudook里定义，（演示）。我们还有一个功能是导出功能（演示）。我们不需要通过一些程序、一些开发就可以将资料自动地放到Word和Excel当中。还有一个功能是和Excel的联系，我们财务上也有一些功能，比如我打开一个财务报告，这是会计分析功能，里面可以看到一些图表，也可以自动导入数据Excel当中。

以上就是我今天的介绍和演示。谢谢大家！

主持人：谢谢来自ACW公司的欧国安先生给我们做这个讲演。今天非常感谢大家支持到现在，今天的会议到此结束，大家可以到工作人员那边领取一些小的礼品，谢谢大家！

经典回顾广州站(B场)

开幕致辞

朱云骅：大家好！我先自我介绍一下，我是承办单位的负责人，我叫朱云骅。这次组织这个会议，由于时间的关系，我代表其他负责人向大家说抱歉。今天下午的活动是这样的，这个活动由中国软件行业协会和ERP世界网主办，捷卒登商业顾问机构承办的活动，目前是促进IT解决方案供应商和企业面对面的交流，我们主要是想做一个务实的活动，主要是希望解决方案的企业跟厂商能够面对面的交流。我们采用的方式也是很直接、务实。今天非常高兴看到这个行业里面知名的供应商、知名的解决方案，还有资深的顾问和有明确的需求信息的企业到场。做经典回顾？中国信息化35周年是考证出来的，今年是中国改革开放30周年，中国信息化李城壁改变开放还要早。小平同志三落三起，第二次起来的时候，那时候就开始抓科技，发表了一个叫做中国利用计算机技术来辅助企业管理的文件，那时候开始在镇压推动下，1973年9月1日，在中国成立了中国电子计算机辅助企业管理的联合设计小组，这个小组的成立拉开了中国信息化的历程进程的序幕，这也就有了后来沈阳鼓风机厂等一批先行的企业，利用计算机技术来改善企业管理的尝试。08年回顾一下历程，在35年来喧嚣过后留下了那些经典的产品等，因为很多企业也都在选择，面临的是我上谁的系统更好，那么多厂商和供应商到底是哪家适应自己，是个很困惑的问题，也是非常突出的问题

我们的巡展活动从上海开始，现在走到了广州，大家非常清楚，广州是广州省的省会，地处珠江三角洲中心地带，面临南海、毗邻香港、澳门。从经济方面看，广州在工业化、市场化和国际化方面走在全国的前列，从城市方面看，广州也是中国城市化和信息化水平最高的地区之一。广州作为珠三角的中心城市，区域功能和带动、辐射作用极大。

今天这个海棠厅主要是以家具、手袋、商贸、物流、医药、食品、玩具为主。从形式上来说，我们非常希望每个厂商都有充分的时间与企业沟通交流互动。我们希望有解决方案的多讲一点，留下时间互动，再次感谢大家过来参会，下面请著名的厂商做发言。今天请到微软合作伙伴经理的王健先生、实施顾问经理陈亦浩先生、赛捷软件华南区总经理彭勇建先生、海鼎公司物流技术总监陈庆洪先生、易科软件南方区经理温鼎宇先生。我让他们先做一个自我介绍，因为远道而来的朋友，有很多是从广州其他地方过来的。

陈亦浩：我先自我介绍一下，我是微软合作伙伴经理镇熹软件公司的陈亦浩，今天很感谢主办方能给我们一个机会来分享我们手袋行业方面的方案。一会儿有比较详细的讲解，谢谢大家！

陈庆洪：首先自我介绍一下，我是来自上海海鼎信息公司的陈庆洪，今天非常感谢捷卒登给我们一个机会做方案分析。今天我会做一个主题演讲，做一些经验的分享，希望今天能够给大家带来一些收获。

王健：各位嘉宾下午好，我来自微软总部公司的的王健。

彭勇建：大家好，我叫彭勇建，我们作为解决方案的公司之一，稍候会给大家带来一些经验，谢谢ERP世界网。

朱云骅：大家知道ERP世界网，我们也是在大力的推荐信息化，在这个过程当中，我想先请大家介绍一下，我们先选择性的请几个代表，随便请一位。请你来介绍一下，因为我们这个是面对面的交流。

1：我是做培训的，我是想来看一下。

朱云骅：还有哪位愿意介绍一下。

2：大家好！我是广州市自来水公司的，我主要是想听听集成方面，主要有哪些供应商，以及有哪些案例。

朱云骅：中途大家有什么问题，可以向台上的嘉宾提问。下面我们就开始吧！首先是这样的，我们有请微软合作伙伴的经理，王健先生做一个微软商务解决方案背景的演讲。

王健：大家下午好，我来自微软商务软件公司。我先要跟你做一个交流，以前我是微软的顾问。今天我想跟你讨论一个话题，我想对你的业务流程有一个基本的了解，并且给你我们微软在系统当中的解决方案。假设你是一位采购经理，你现在的采购步骤是1、2、3，不巧的是我们微软的是1、2，没有3。我在这个行业是非常的资深，你的行业我也是非常的了解。我们微软非常厉害，所有的行业都了解，类似你们的行业，他们都有咨询。你应该按照微软的做，好不好？这是我每天的服务单子，给你打个折。我们的客户不会给我签字，为什么呢？这是目前在ERP市场很普遍的现象，他不会为每个行业做。假设我们换一家公司，我还是微软的服务，今天我们还是要讨论你的业务使用方式，的确你的业务流程是分三步，第三步对你的企业发展是有利，但是我们微软的软件没有这个功能，你告诉我你需要什么，以及为什么。当你跟我讲清楚之后，我可以告诉你，我可以用20天的时间把你需要的东西做出来，这个成本也不高，大概是30万。你是非常好的客户，非常感谢你！刚才我们把一个很普遍的现象跟大家介绍了，目的想说明一个什么事情呢？我们微软从不相信一套产品适应所有的行业，哪怕同一个行业，发展不同经历的企业，所需要的产品也是不一样的。我们第一个向大家传递的信息，我们微软是一个传统做MicrosoftDynamicsAX的公司，我们没有特别强的资深背景，我们的咨询顾问不是很资深的，很多都是刚大学毕业的。但是我们要求客户不按照微软的产品做，我们可以按你的要求来做，而且这个所付出的代价是最低的，成本是最低的。这是我们提供产品，能够让大家用的好、用的关键的地方。这是我给大家介绍微软商务解决方案的第一点。我们有一个在国外的机构，它为什么选择微软而不选择其他的，它说要做一个引领潮流的公司，而不是随波逐流的公司。我的时间比较有限，只有10分钟，没有太多时间跟大家交流。我想简单的将微软向大家做一个介绍，微软的产品第一个，我们会以客户非常熟悉的方式来使用这个产品。比如你熟悉的office，比如说ctrl+c、ctrl+v，我们将产品做成最大众化、最普通化。第二个我们微软将使用成本降到最低，我不管是专业的还是非专业的都可以使用这个。第三个我们一定保留你认为比较核心的，有自己独特的管理方法，我们在软件里面可以帮你实现。而不是强行你使用微软的产品。非常感谢大家，我们有一个沟通交流。下面由我们镇熹软件的同事做一个介绍，我们镇熹、微软的合作伙伴，如何在保持客户使用好的情况下，保证客户满意度提高的情况下做出的产品。

陈亦浩：刚才微软的王健经理说的很精彩，这的确是目前国内ERP存在的一个很大问题，企业的通用性矛盾。今天带信息化的历程也有五年了，我们坎坷的走过了35年，还有哪些产品能够为各个客户在服务。今天也是可以用这个机会来总结一下，让大家可以了解到，现在目前我们国内ERP市场的一些情况。今天我带来的是我们公司曾经为几个手袋行业所做过的介绍，我们的时间也不是很多，30多分钟。我希望尽量用这30多分钟，让大家尽量了解我们在解决方案的重点和与其他解决方案的区别。我首先先介绍一下我们公司，我们公司叫镇熹软件公司，是微软认证的商务方案合作伙伴。我们现在最主要的服务区域在广州、香港、成都。当然我们本身也要具备一些能够合格的技能，包括微软本身在实施ERP之前，也包括我们的员工通过他们的认证，包括每个范畴上面、生产、财务、物流上面都必须具有一定的资格。我们公司成立的时间不是很长，到今年可能是3年多、4年时间，一直在从事微软AX，微软的ERP公司就叫AX。我们在三年时间之间已经发展的挺迅速，我们服务的范围也比较广，包括贸易性的行业公司，制造方面有电子，还有我今天要讲解的手袋方案，当然也包括一些家具。我不知道今天在座的有没有来自手袋行业的企业？我也抓紧时间，看一下。今天我主要讲的内容包括以下几点，我们看一下，在整个手袋行业比较特殊辨方流程，物流清单、销售流程、采购流程、生产流程、工作流程。回过头来说，现在国内的企业多样性，但是很多公司的ERP都是一个通用性的，我可以告诉大家，AX同样是这样的思路，但是它的好处是在哪里呢？它有一个比较完善的开发平台，在它的系统里面。它根据开发系统，由我们的合作伙伴，可以根据客户的流程制订一些需要开发的功能。所以我们整个手袋行业的功能上面，其实也是做了一些开发去满足他们的需要。手袋行业会与电子、加工类、食品各方面有很大的不同。其中的一个，它在大批量生产之前，它叫大货，在大货之前，有一个版房流程。因为在ERP当中很有一个版房。哪个企业，物料都需要做一个编码，编码是一个很麻烦的事情，因为编码的人很多，工程师有十几、二十个。现在怎么确定我这个码没有重复呢？所以在这个解决方案里面，我们将物料编写生成器，我们可以把每个企业自己的天书，就是编码功能的书，我们把整个书放到系统里面，然后让客户根据它自己需要定的属性，可以分主类、大类、规格、颜色。当你挑完之后，系统会告诉你这个物料的编码是多少。并且会告诉你，之前有没有同事已经编过了，这就是物料编码生成器的逻辑。

每个企业的规则会很不一样，这是其中的一个例子，就是一个拉链的规则。这个厂的拉链规则是这样的，但其他厂又会不同。我们的规则不是固定的，而是根据企业设计的，这也是ERP灵活性的地方。编码，我想有接触过的人，这也是一个很痛苦的过程。在这个方案里面，我要带出另外一个东西——配搭。什么叫配搭？有一些女士逛街的时候会买手袋，这个款有很多个，但颜色会不同，或者里面的花边、有一些挑花，钮扣可能不同，拉链会不同，有些是速度拉链，有些是金属拉链。在工厂这里，它在设计袋的时候，它是用一个纸格的方式，相当于一个模，它只有一个模，但是它设计出来之后，它有很多种变化。因为大家对于手袋的要求越来越高，她喜欢今天用一个，明天用一个，有很多的变化。同样的设计思路，我出来的成品有很多个，在编码上怎么处理呢？以前是很简单的，你每搞一个，我就给他一个新的编码。对于手袋行业来说，这是非常的麻烦，因为手袋是季节性的。今天春季卖了，明天就不会了。如果每个手袋都有一个编码，那么数据库里面就有很多没用的编码。现在我们有一个搭配，给它一个搭配的标识去处理。同样不同的搭配，我们对应的物料清单也会不同。同样在手袋行业，它也是比较注重一些资料性的传递，它设计出来的样本、他设计出来的图纸，也需要把它放到系统里面。这个方案里面，可以让很多资料放到对应的数据里面。这里举了一个例子，就是产品的图片。我们可以把产品的图片放进档案里面，方便各个部门去交流、查询。在版房的流程里面，它有一个辨单，它做这个版的时候，做了多少料，多少工。所以我们有一个特别的版单功能。但是手袋行业做版的时候，大家想象一下，因为是很初期的情况，可能它将来不会生产一个大货，实际上的批量生产，但是它也会做一个版单。做一个手袋，具体要用什么料，尺寸是多少，它可能没有这么详细，但它有一个大概的草图。我们在版单里面，即使没有这个物料清单，我们也可以做。比如它的主料是用什么，配料是什么，只要用一些文字描述就可以了，而不用准确的说物料是多少，是哪些。同样在版单里面，我们也可以看到它的工序，用了多少个工时，由哪个员工去做的。同样我们在版单里面，我们也有一个排期的作用，大批量生产的话，大家很容易理解都是做排期，做版单我们也要做一个排期。同样我们也可以监控，因为这些功能比较正常一点，很多ERP都会有，这个我不会重点讲，特别的地方，我会重点描述。大家有兴趣，会后可以联系我们，我们可以去贵公司演示给你们看。版单也可以控制领料的工作，包括包工，看它的进度。我们做完一个版之后，在这个版单里面，其实我们记录了几个东西，第一个就是它用了什么料，因为当它实际领的时候，他从仓库里面拿一些料出来，所有拿的东西，我们都记录在版单里面，我们通过版单的物料清单，把它转化成他们将来要做大货，做批量生产工程的物料清单。这样就不需要你再重新做一个物料清单。另外在这里，这里可能讲多一点时间用料表，这个用料表的原意是什么？在手袋行业里面，主料是用一些皮、塑胶料。但是做一个手袋不是整块皮做出来的，它是需要切、裁，裁成很多片，最后缝制而成。我们在做用料表的时候，是不是每个裁片都需要做一个表吗？一个手袋需要十几个裁片，这样你的数据就会很多。这样我们就用了一个方法，用了用料表，他们在对应的物料清单里面去指定，这个手袋有多少裁片，而且裁片不需要有实际的物料编码，它指定是哪个刀模裁出来，你可以给一个中文或者英文。我这里举了一个例子，我的手袋只有两片，前幅和后幅。因为我们的目的是想计算用料是多少，现在我们就有一个用料表，我们的公司可以自定义，裁片可以有很多种形状，有些是长乘宽，有些是圆形，我们利用用料表来定义。

另外手袋行业的包装也是多样性，它也需要定义具体的包装情况是怎样的。在我们实施的手袋客户里面，他们很多企业都是按计件，生产的工人工资多数是计件，计件的话，我们就有一个对应的工价，有一个工价表。他在做版的时候，也有一个工价表，它有一个大的工序，工序下面有很多小的工序，每个工序下面都有一个工价表，最后我们会用这个工价表计算员工的计件工资。当一个基本的版单做出来之后，就可以计算出一个成本表出来。做完版之后，我们就要入仓，以及还有出仓的流程。在这里我们还有一个派版流程，具体由哪个员工派出去的。

接下来我们就看物料清单怎么创建，在这个图里面，我们可以看到，它的物料清单分成两个步骤，第一个叫E—BOM。他们做E—BOM的时候，它只有一个颜色，只有一个配搭。它怎么转换成一个E—BOM，这里面有一个配搭表，有些是叫配色表。然后我们就看看配搭表的作用是什么，因为在整个不同的配搭之间，就是不同的颜色产品之间，有一些料，它可能是共用的，五金料是共用，拉链是共用，它的线是共用。但有些颜色，可能不是共用。刚才我们一开始也提到，我们的产品可以有不同的配搭，它的号码是同样，但是配搭有多个。我举了这个例子，就可以容易理解一些。颜色这里是空白的，这代表它是共用的。我们在转的时候，物料清单不需要转。我们看到其中一块布，这个产品里面有三个配搭，红色、黄色、黑色。我们通过配搭表，红色就用红色，黄色就用黄色，黑色就用黑色。通过E—BOM，就相当于一开三。在BOM里面，它通过一个树状的形成，通过BOM是怎样的情况，它的底层原料是哪些。刚才我们利用配搭表转换BOM的过程，它做完版单之后有一个工价表，同样它转去现场大货的时候，他会把版房工价表转成BOM工价表，因为要转换成工价。这时候P—BOM就有一个完整的工价表，这个时候不同颜色的成本都会表现出来。

在手袋行业和其他行业也面临一个工程的变更，在我们的方案里面有一个变更功能，这不是重点，重点是那个预警提示。这个跟QQ、MSN的原理差不多，对方给你信息的时候，下面有一个提示。这个预警提示的概念差不多是这样的，我们这里叫工程变更。当工程变更的时候，会给你一个信息，那么系统的右下角会有一个提示，这样你就可以点击看一下工程变更。由上层通知你的话，可以还没有系统提示那么快。

在手袋行业的销售流程，我们在这里说的销售流程不是指店面的，而是指工程，它要销售出去的情况是怎样的。当然了，在我们要建立定单，新增一个定单，我们要做确认。在做确认之后，我们可以做一些工作，其中有一个净需求的查询，我们可以看一下需求的分布，方便你做一个决策，决定现在的生产情况是怎样的。如果是按定单的工厂会比较关心节定单的数量，这里我们就有一个物料追踪表。在这里我们可以查到销售情况和物料情况，如果你的物料采购了，我们还可以看到物料的采购情况。同样预警也可以运用在销售变更的定单当中。

我们在建立定单的时候，我们可以根据它的尺寸是哪些，颜色有哪些，利用一个二维的数据表来进行。因为有可能，它这个定单出去的时候，同一张定单是卖给同一个客户，但是会运输到不同的地点，不同的地点为一个组，我们叫销售组别。根据这个销售组别，可以制订它的比例。出货的不同地点，有可能这个是大箱，这个箱里面，比例红色是一个，黄色是一个，黑色是一个。销往另外一个区域，红色是两个，黄色是一个，黑色是一个。你的包装比例不同，我们可以在这个装箱计划里面调整它的装箱方法。包括每个组别，销售不同的地区，它的资料也会不同。包括你销去美国，你的包装会不同，销去欧洲的也会不同，你的定单、包装都会不同，我们在这个表格里面可以去指定。到最后，我们可以跟箱去出货，我们出货是对一个定单的出货。在手袋行业里面，我们出货是一个箱一个箱的出货。这就是一个出货的界面，只要你打勾，我现在出的是哪个箱，箱号是多少。

销售的后期是一个应收款，发票的问题，这没什么特别的地方。在销售的同时，我们还可以时时的查到进展情况。对销售人员来说，他比较关心分析数据，在这里有一个叫OLAP分析工具。这一两年，对OLAP认识的人比较多了。当我设定之后，我可以通过鼠标的拖拉、筛选，进行改变我的分析情况，同时我们也可以很方便的放到Excel里面。在Excel里面，我们也可以拖动，你想看产品、再看客户或者想先看客户，再看产品，这些都是可以拖拉。

接下来我们看一下采购流程，这个过程跟其他的行业区别不大。不同的地方，它会用到一个叫批号的管理。在手袋里面，如果手袋是真皮，它每定一批皮回来，每一次交货的质量、颜色都会有差别。他们在采购的时候，对批号的采购是非常的重视，希望在系统里面，每收一批货，都会有一个批号。在我们方案里面，也简单介绍一下目前，其实在采购之前，我们会有一个计算，计算它最低采购、批量，然后形成一个采购单。通过茂盛协定、价格查询，最后才正式确定是一个采购单。这个不是很特别，手袋行业和其他厂的收货流程差不多，我就不多讲了。

这个是我们的计划采购单，由计划采购单才能正式转换成我们的采购单。在这之前，我们有一个贸易协定机制，不同的数量有不同的价格。在这里，当我一张采购单出来之后，每个公司有一个他们的要求，我是不是可以做一个工程量的审批工作。采购单的金额超过多少的时候，需要批准。在我们的方案里面同样有一个工作流的管理，我这里举了一个例子，用采购单的金额作为控制，当我超过多少的时候，有谁来指定批准。当我要新建的时候，我要通过审批。对方要求审批人员有一个信息，你需要做这个审批，他自己去决定，我是批准还是不批准。同样的，我们收货的时候，也可以利用条码的方式进行收货。在收货的时候，同样我们可以有一个IQC的功能，每个检验工作，判断它合格跟不合格的准则是什么。在手袋行业里面比较特殊的，对一些布、皮料，他们会用他们行业比较习惯的方法，叫10分制，打分的方法。看完这个布，它会圈一个圈，总共加起来不会少过10分，他就会判断这批布是合格的。同样在我们的系统里面，我们也支持这种检验方法。当我们检验完之后，可以用OLAP工具去做一些分析。之后是一个生产的流程，生产流程的话，大致和其他的差不多，但是有一个特点。因为它生产的情况比较特别，同一个款，虽然有不同的颜色，但可能会跟他合在一起。由于这个生产线做这个产品，他一般会安排这个生产线去做。这样就会出现一个情况，几张工单，我怎么合并一起做呢？在这个方案里面，比较特别的地方是在于领料、报工的合并。在这里涉及到一个排程的问题，每条线，它的工程不会过分的低，也不会过分的高，所以他们排的时候是用实际的工价去排，在我们的方案里面也可以这样去做。

这就是一个界面，当我确认我的排期之后，一些常规的，包括领料、报工都是一些基本的功能了。这里有一些图表的形式，我个人觉得是一般，很多人也会不看。在工单里面有一个工单工价表，同样我们在报工的时候，也会提取报工数据表，以免多表。工单同样需要做领料、成品的入仓。在工单里面，有一个最后的状态成本的核算，当工单的料领完，成品做完，工价也报完，这样就可以得出实际成本是多少。在手袋行业里面有一些特别的报表，例如包装资料报表、工单管理差异表，这些都是手袋行业比较特别的报表，版单的进度列表。

今天简单的让大家了解一下手袋行业的商务解决方案，我今天是讲手袋行业，不是说AX只是做手袋行业。我要带出来的意思是说AX是多样性的，甚至连复杂的手袋行业也可以做，谢谢大家！

朱云骅：谢谢陈亦浩先生！可能大家对微软的解决方案不是特别了解，说心里话，我自己也不是特别的了解。通过陈亦浩的讲解，大家会有一些了解。镇熹实际上是微软的一个商务合作伙伴，它在华南地区，包括香港也有很多的客户。如果大家有问题的话，可以跟他们做互动。下面我要说一下，我们后面有一个抽奖的环节，大家都有一个抽奖号，希望大家可以保留。另外有一个表格，希望大家可以填一下。抽奖环节是这样的，过一会儿会抽六个奖项，主要由赛捷公司的礼品、海鼎公司的礼品，最后我们会提问题，然后抽奖品。下面由赛捷软件华南区总经理彭勇建先生演讲。赛捷软件是全球著名的管理软件解决方案供应商。赛捷成立于1981年，在伦敦股票交易所上市（股票代码SGE）。公司目前在全球拥有超过13000名员工，拥有超过2万家专注于各行业解决方案的合作伙伴，拥有超过550万家企业用户。赛捷集团2007年销售收入达到22.92亿美元，同比增长了30%，是专为成长型企业提供全线管理软件解决方案以及相关产品和服务的国际领先供应商。在中国地赛捷致力于以世界级的优秀软件方案帮助中国成长型企业开展先进企业管理。赛捷产品在中国已经有超过8年的历史。Sage的管理解决方案覆盖了ERP、CRM、HR、E—Business项目管理等功能，并且针对行业特殊需求提供行业解决方案。Sage旗舰产品结合有行业特色的、专业的，面向企业的全方位的管理软件解决方案，支持中国企业的核心业务。我们在中国的核心解决方案有：SageX3ERP、SageAccpacERP、SageSalesLogix、SageCRM、ACT等。彭勇建先生演讲的题目是赛捷软件助力中国成长型企业，之后我们还有一个互动的环节，大家可以准备一下。有请彭勇建先生。

彭勇建：我想今天作为赛捷软件的代表，我想利用今天这个时间给大家介绍一下赛捷软件。刚才主持人也说的很清楚，我们在国外是一个著名的公司，但在国内，可能有点莫名其妙，不知道它是做什么。今天利用30分钟，我来介绍一下。赛捷是软件是全球领先的一家管理软件供应商，我们列了一个数据，07恩年财年全球销售收入达到22.92美元，全球超过13000名员工。服务于超过550万个企业级用户。这是我们的盈利，大家上伦敦交易网的话，可以看到我们的列表。在07年的IDG列表，我们列为第四名。赛捷（中国），两年前我们来到中国，我们希望把世界级的优秀软件方案为中国企业提供支持。中国的企业需要是软件的普及化，但不需要普及化的软件。中国的企业需要个性化的解决方案，它不需要个性化的软件，它未来的升级服务是及其麻烦的。在中国我们有本土化的合作伙伴，赛捷是以合作伙伴的方式去发展。当然很高兴去年在这个业界，在中国市场我们获得很多的赞誉，大家可以看到我们获得的奖品、奖章，媒体给我们的荣誉，再次感谢他们支持赛捷。赛捷的产品，我们是作为中大型企业市场，右边的主要厂商和次要厂商，我们把赛捷定位为次要厂商。从今天开始，你可以会打电话给赛捷，看看你们的产品和需求，当然也希望达到这样的目的。

赛捷有什么产品，我们为小型企业提供一个标准化的产品，叫SageAccpac。我们总共有三个产品级别，今天主要是讲SageX3。在讲之前，我们在做全球ERP用户分析的时候，谁能够最准确描述需求的客户。下面哪些是贵公司在进行ERP选型和购买时考虑的四个主要因素。高达30%以上都是易实施，总体拥有成本，购买价格、易用性。从今天开始，你买一套ERP，到你未来使用的总体成本。它次年的服务、升级都包含在内。这两个问题可以表明赛捷的X3正好可以满足，这个版上面也列出赛捷X3的优势。它是一个简单模块的集成，大家看到我们涵盖的财务、销售、库存、采购，是一个多地点、多语言多公司、多过程的应用活动，同时集成了特有的功能模块和客户关系管理。这是我们从物流、财务、销售方面的一个架构。

我们介绍一下它的详细特点，多层次的管理，多组织的架构在中国是普遍存在的，有集团公司，集团公司下面有商业性的公司，之后又有工厂。它需要多目录、多公司、多地点，还需要双层管理体制。多货币、多语言，如果是需要美元来用，那应该怎么做？我们画了一个图，为什么说多公司、多地点，我们按公司建立一个虚拟架构。我们也可以按照你的业务，比如说我们是华南区销售，我本人是负责在华南区的销售。我们可以国家、地点来建立你的架构，能够统一报表合并，以及多维度的分类、查询、分析。老总在办公室打开电脑看报表的时候，一堆一堆的。但赛捷X3可以帮你简化这个复杂的问题。财务方面，我们赛捷不想做全中国第一，但我们可以帮助你。多个项目投资的集成性分析，我们要建立一个多项目，我们应该怎么做？我们赛捷可以帮你做。我相信集成化之后，可以有一个清晰的数据对比，图形的表达方式。我想这个BA系统，大家也见过，趋势的动态、分析，同时又嵌入式的门户。一些易操作性，我们的单屏双列功能，都可以帮助我们的操作人员。因为一个系统是由部门的实际管理人员操作，我们提供很多方便的功能给大家。包括左右列的对比，包括右键的查询。一个系统好与不好，看它到底可以满足多少类型的配置？我们有4000个参数，我们可以帮你做适应的配置。参数设计的流程可视化，我们的参数的设置，4000个参数怎么配置，它是可视化的，它不需要你想，它可以帮助你。公式的想象可以在Web模式下使用，通过参数的定义可以根据企业的需求灵活配置相关业务的定义，包括有关数据的录入和画面分类定义。

强大的工作流管理，我们普通的人员经过简单的培训，它就可以处理最复杂的工作流管理。自动键控企业经营，我们列屏了，都是通过可视化来帮助大家。规范及引导流程体系设置，大家看到我们做了一个例子，我这里不做详细的讲解。

这样的一个系统，我相信它是有先进的技术，既然是IT产品，背后肯定有技术支撑。我们赛捷的产品是由强大的技术来支撑的，我们详细看一下，企业管理人员只要通过短时间的培训，就可以掌握二此开发工具，可以轻易实现企业的特殊业务需求。在企业经营发生改变的时候，你觉得这个系统不好用了，你需要请软件公司来帮忙，那么又要付一定的成本，这里赛捷不需要里提供。

独有的开发平台，自由知识产权的SageX34GL。我们来解释一下什么叫第四代开发语言4GL。客户化开发更易于创建，客户化开发更予以维护。新的开发类型、垂直，增加可以创建不定的元素，可以持续的跨平台产品。总结一下什么是赛捷的X3，在这里我不敢说百分之百满足企业的应用。但是你在选择产品的时候，赛捷的产品是性价比最高的，我们的总体成本会很低，参数何以灵活配置。在你实现企业信息化的过程中，可以把它的价值体现出来。在我们资料的第12页，讲了我们一些的成功案例。我们列一下到底有多少客户（参照PPT），我希望在各位的帮助下，让我们的客户越来越多。

这里讲一下CRM，从很多年前，中国就已经开始在运作。中国也有很多软件公司在开发，在这里我提出几个观点，对与错，自己去认识。客户关系管理是一个技术方案，客户关系管理系统只是一个呼叫中心系统，客户关系管理是一个IT项目，客户关系管理只是客户细分的业务流程，客户关系管理只是高级的数据库营销。CRM是什么？我认为CRM不是软件，既然叫客户关系管理，我想每个企业的生存，都离不开一个东西就是你的客户。客户怎么去管理它，怎么去长期保有它，让它的价值最大化。我相信是一个最大的东西，CRM是一个战略、一时、组织、流程、人、技术。同时它又是软件，因为它是一个工具，而且是一个超越的工具。我列了两个表，左边是现在的CRM，右边是未来的CRM。赛捷的CRM，我们有什么？大家可以看到，我刚才说到赛捷有CRM，其实赛捷的CRM是一个家族系统，我们有全球最成熟的ACT，这是给单用户的企业，市场报价是2600人民币。目前我们赛捷中国运作的一个产品就是SageCRM，这是比较适合中国市场应用的CRM产品。更高端的产品SageLogix，有兴趣的朋友详细咨询的话，我们也乐意讲解。我们重点讲一下SageCRM，我们有六个模块，销售、市场、服务、客户联系人、工作日程、报表。很多人在选择CRM的时候，不知道怎么选择。为什么选择？我们刚才列了几个功能点，大家可以参照一下。我相信它灵活的选择以及定价，包括CRM200、100可以适应各种不同的企业。

我列了一些日程管理，CRM客户关系肯定是需要跟客户打交道，那么你需要计划。客户的资源永远是企业最宝贵的资产，所以我们提供一套系统帮你管理起来。不会因为某个人走，而把客户带走，这就是系统的好处。市场的自动化，每个企业都会去做市场，最简单的体现就是广告。开订货会，参加展览会，深圳的高交会、广州的交易会，这些都属于市场的范畴。我们看它的投入分析，产出分析，这些都是需要去管理它、测算它。今年投2000万是否合适，投1个亿是否合适，这些都是需要测量的。任何一家公司都离不开销售，当然也有一些公司不需要担心销售，像我们的中石油。销售的自动化管理是需要去体现的，下面这个图形是销售漏斗，100个客户只可以签一个客户，剩下的被竞争对手签去。这个棒是变化的，可以两头大，中间小，也可以中间大，两头小。客户关怀，成为你的客户之后，怎么保有你的客户，你要为他提供更有价值的服务。我接到XX的电话之后，我一看你是这类客户，我会为你做什么。现在做的比较好的，是我们的招商银行，它的后台数据库非常的丰富，其实它涵盖了CRM的理念。它的产品出了哪些问题，后台的整理整合，这样可以让我们的销售经理、老总收到客户的投诉。

讲完这个CRM，我们讲一下SageAccpac。我把这个图调出来，这个比较适合外资公司。SageAccpac有100、200、500，适应与不同的客户。友好的界面、互联网的架构，灵活的多平台、多操作系统。Sage在中国已经有十年的本土化历程，如果中国企业想走向国际化，也可以采用我们的产品。这是我们刚才已经看到的一些全球化客户。在这么短的时间里面，我感谢ERP世界网给我们时间介绍赛捷，能够为客户提供什么样的服务。但是在这里，我只能说明一点，赛捷的ERP，赛捷的CRM，我们不能说它最好，但是我可以告诉大家，它是性价比最高，总体成本最低的一个产品。今天是默哀的最后一点，我们赛捷的员工以及在座各位为我们四川同胞祈福，谢谢大家！

朱云骅：谢谢！其实我们对赛捷还是比较了解的，主要是针对成长型企业的，中国有很多成长型企业。大家有时间可以跟彭先生交流，接下来是海鼎公司，海鼎公司是来自于上海，他们主要专注于流通化，是国内一流的商业流通、电子商务和现代物流解决方案的管理咨询和软件研发公司，是一家很有理念的公司。今天带过来的系统是仓库管理的系统。下面欢迎陈先生，他是海鼎公司物流技术总监，由他来做物流中心绩效管理中信息系统的作用。

陈庆洪：我们海鼎公司成立已经有12周年了，95年从一个学校里面出来的公司。公司开始是7、8个，现在已经有150多个人了，我们是做专业化的软件的一家公司。我们公司做的产品比较集中于零售、储存方面的专业化解决方案。我这边的介绍不会着重于系统怎么用，而且方案的一些讲解。我的演讲主要分六个部分：物流中新信息化现状、打造高效的物流中心、物流中心讥笑管理办法、信息技术在物流中心绩效管理中的作用、物流中新信息化实施过程、物流中心绩效管理信息化实例。

实际上我们再讲信息化现状的时候，我们有一个问题，物流信息化为什么还需要进行信息化呢？因为它有需求，我这里列了三个需求。一个最基本是只要解决信息的财记、传输、加工、共享、就能提高决策水平。这一点，由于网络的普及，技术的成长，很多东西，以前认为不太可能的事情，现在已经变成我们离不开的工具。比如说像我们的电脑，现在已经很普及了。所以采集数据、统计报表是一个很普通的事情。第二个企业在利益机制的驱动下，不断追求降低成本和加快资金周转，将系统论和优化技术用于物流的流程设计和改造，融入新的管理制度中。这是比较高的一个层次了，现在我们经常会听到一个现代物流的概念。何谓现代物流？实际上是使用最新的信息技术、最新的管理理念，用于改造传统的行业，使之产生新的效益。我的理解是这样的。第三个更高一点层次，供应链的形式和供应链管理的作用上升，其中物流管理是其主要组成部分。以前是计划经济，现在国内很多都是做分销采购，像沃尔玛是做直销采购，所以它可以天天便宜。

信息化的现状，第一阶段绝大部分企业，特别是中小企业仍处于第一阶段。要用少量的投资，解决业务各流程的信息化产品，它的目标是建立决策依赖信息，数据的机制第三个是将财务核算深入到各个业务环节，这是很多需要解决的问题。

第二部分如何优化流程，固定新的流程或新的管理制度，使其得以规范的贯彻执行，在规定的流程中提供优化的操作方案，例如储存仓取的优化方案，运输路径的优化方案。

第三部分实际上是叫协同供应商，提供整个供应链的效率和竞争力，等于是上游、下游一体化，目前在国内还是比较难做的。通过对上下游企业的信息反馈服务提高供应链和协调性的整体效益。这是包括生产企业和销售企业的协同，供应链和采购商的协同。我生产多少，销售多少，在这里，下一个阶段，我要做促销，可能在这个推广过程当中，生产厂商需要跟他协同，生产与促销能够跟的上。信息的主要作用是实现互利机制的重要手段。如果没有互利机制，很多我们看到的东西就没办法执行下去。

第一阶段简单的讲了一下目前信息化的三个层面，这里我们回到主题，如何打造高效的物流中心。下面我讲的更多的是第二个层面，因为第三个层面，很多方案都不太成熟。第二个阶段，目前在国内已经有很多成功的案例，我觉得大家会比较感兴趣一些。我们在建一个物流中心的时候，我们会说这个物流中心做成什么样的，有几个参数是大家关心的，一个是低成本，配送无差错、运作流畅、反应快速，这几点，大家都是比较容易认识的。低成本，就是整体供应链成本低。配送无差错就是根本门店的叫货品项、叫货数量送到，做到数量、品项、时间等无差异。运作流畅，就是供应商送达率、五两中心库存周转率、门店定单满足率、门店库存周转率等。

我们从刚才所讲的几点来看一下，门店的定单满足率当然是越高越好，配送差错率是越少越好，供应商送达率是越高越好，库存周转天数是越低越好，门店送货准点率也是越准越好。现在随着整个行业的发展，它可能会成为利润中心，我们今天讲的主题就是如何变成利润中心的可能性。我们先看看在国内一个先进、有效率的仓库应该达到什么样的水平。这个水平是相当的高，比如说连锁便利，配送费率是2.2—2.5%。这是前年的数据，今年的劳动法变了，这个数据也会改变。门店定单满足率是90—95%。配送差错率是1—2%。库存周转率是5—7天，供应商定单送达率是：85—95%，因为这是在珠三角附近，所以送达率比较高。门店准点率，比如在上海，允许的误差是两个小时。

我们刚才看了高效率的物流中心的要求，也是我们刚才讲的这个效率。如何来提高它的指标呢？我们肯定会有一些有效的管理方法，比如说计件管理。其实计件管理在20世纪初就提出了，如何把它作为计件，这是我们管理人员需要去研究、思考的。计件管理有什么好处呢？它是按照作业人员的工作量来计算工作，员工多劳多得，提高工作效率，避免吃大锅饭，员工的积极性也会提高。第二个仓库的资源波峰，波谷管理。仓库的资源是有限的，如果整个业务的量是不高不低，也可能我的资源配备是按照最高的来配备。我们怎么做呢？我们通过制订收获、出活、派车、退火计划调节波峰、波谷，挖掘配送中心资源潜力，通过第三方业务增加企业波谷的收入。还有一个是运输成本控制，这里面我们怎么控制呢？我们可以详细冀鲁豫运输有关的各项费用，以及分析各项费用在运费中的情况，控制运输费用，令总体费用降低。

针对ABC分析方法，我们在管理当中可能需要区别主次、分类管理。采用合适的拣货方案，缩短和优化拣货路线，控制成本，从资源消耗入手。下面有一个示例图，大家看一下（参照PPT）。如果在操纵里面作业，70%是花在走路和行径过程中，花在货品的放置方面只是30%，这种思想是值得借鉴的。物流办法的管理还需要通过EIQ的分析，对库存货品布局进行优化，使仓库内部设计达到。我们会根据EIQ设计，哪些是整箱放置，哪些是拆零的，所以我们需要做EIQ分析，尽量做到一个平衡。使每个工作基本上都差不多，大家一起上班，一起下班。合理控制各区库存量，保持一定空货位数量，确保收货后托盘能及时上架。各库货品收货后，优先上架到其发货区的存储位上。

我们看一下这个图，我们经常会做EIQ分析，其实就是拣货频率是多少次，95%的出货由45%的品项组完成，这条曲线它的斜率是越来越大。这从物流行业来讲是有非常大的作用。刚才我们提了那么多的管理方法，这些依赖于EIQ，也可以用ABC方法。我们信息技术在物流中心管理中的作用，我们讲降低人员成本，我们怎么降低。首先作业人员成本，计件式管理，激发员工劳动效率，大量减少作业人员数量，一天拣货量可达2000箱以上。如果我们采用了计件式，大家都会积极工作。如果没有计件式，大家都是磨时间，多做一件，少做一件都是一样的工资。如果是做计件式，今天就只有100箱，谁做的多，谁的工资就高。计件式管理，大幅度减少管理类工作，减少管理人员数量。第二个是控制车辆成本，刚才说了，运输费用占配送中心成本的40%以上，我们需要严密监控，以降低总成本。详细记录作业过程中的各种车辆费用，对车辆、司机、装卸工的作业过程进行监控，并定期、不定期的进行绩效考核。比如说车辆，你的油耗考核要做，装卸工一天可以装多少箱。如果我们要实施末位淘汰制的时候，这些就可以变成有用的数据。

在控制设备修理成本方面，如果车辆维修成本不看好的话，每年就需要损失几十万。仓库资源波峰、波谷调节，制订收货、出货末末、盘点、排车、退货等计划。

还有一个是逆向物流成本的工作，如果我们配货配错了，客户会不会退回来？那是肯定的。逆向物流成本，是正向物流成本的3倍以上。加强货品逆向流转速度，门店一旦产生需求，即快速退回物流中心，减少贬值损耗。为什么要快速退货，因为快速退货，货品还是新鲜的。如果放在门店半个月，那个货就没人要了，这就是企业的损失。同样我们有一些客户，它会做一些小动作。以前曾经配给他的货，卖了两个月也卖不了，临近过期了。我配新货给他的时候，他就说配错了，这样对企业来说是一个损失。所以我们退货的时候需要批号控制，规范对门店的管理、有加盟定自采退货控制。

另外一个是资金成本控制，压缩库存周转天数，减少库存货品对资金的占用，改善企业现金流。还有就是降低配货的差错率，通过标签拣选，多重复核、提高复核比例等，控制配送差错率。在系统支持下，能够将任何一个配送差错，找到具体的责任承担人，管理，配合对责任人的处罚规定，及有效执行。每年为拣货差错率低者，给予奖励。

针对由于货品、单据、场地摆放等等标识不易辨认，引起配送差错，我们可以使用标签这个方法。由于拣货员不认真，疲劳等原因造成的配送差错，最终每个配送错误的责任人，配合处罚方式，提高拣货员人认真程度。配送增加明细复核，每天按比例抽查部分门店。

我们从系统角度来讲，我们可以检查批号，去门店复查有人工成本，建议复查一部分配送有错误的门店，这个一定要做，起到威慑作用。我们经常讲门店要货要不到，我们配的货，他不要，这对物流中心来说也是一个损失。让系统自动给你提醒，什么时候该补货，时时监控门店满足率。还可以提供物流中心出入库分析，我们进出库，每天的情况是怎样的，有没有异常。全面监控定货作业过程，为什么要监控，因为我们以前采购的权利是最大的，所以我们要监控他，使他对整个库存负责。如果三个月一直卖不出去，那就一定有问题。我们最主要的是按照“适时、适量”原则配合管理，我们按合适的时间、合适的量进行配送。

如果门店提高5个满足点的话，就可以提高500万的毛利，从这个理念来讲，满足率是非常有意义的。我们再做连锁企业的时候，把满足率是作为第一个需要考核的东西。

提高库存周转率，我们把库存周转的天数降下来，本来是30天，我们降到20天。这里有几个是相辅相成的，跟门店满足率是相同的。定单管理，供应商根据定单所规定的送货量及指定日期时间段送货。以前供应商说七天之内送，可能是第一天送，也可能是第七天，那可不可以商量一下具体是哪天送，这样有利于仓库的管理。第二个货位管理，通过严格的货位管理，每一个货品都对应一个准确的拣货位，提供精确的出货建议和入库商家建议，配合功能强大的各种库存查询功能，提高拣货和理货的工作效率。第三个批次控制，提供了先进县出和指定的批次管理。提高库存的周转率，通过越库，货品库存分析。假设我们的库存有几种情况，有些是必须备货的，有些是不需要备货的。是否备货，我们有两种情况，今天定货，明天就来，这是量非常大的，我上到货架上面，明天又拿出去，这样的效率就很低的。这样有没有办法协调一下，不要它翻上翻下。我们可以通过系统的协调，让货一来，就直接出去，时间非常短。还有一种是出库慢的产品，像药品，常备药，药店的配备是非常非常少的。这里面也许可以通过这个方式，我需要的是门店集中起来调货，我从供应商那里调货，然后分到客户，这是非常好的一种方法。

前面讲了几点，就是讲提高供应商的送达率。如果供应商的送达率没有达到，我可以做得到吗？做不到。我们需要进入定单管理，定期给供应商发送定货计划，以便供应商提高生产、准备、避免采购时缺货。而且，给供应商明确无误的送货数量，送货时间约定，在系统中执行送货预约。系统提供各种供应商送货的监控报表，省市反应供应商送达率，全方位考核定单，金额、质量。

提高送货准点率，它需要做什么呢？它对所有配送门店维护送货路线、将拣货、排车、装车、运输、卸货等作业顺序，统一起来。系统提供方便、快捷的排车功能。我们刚才讲了这么多的方面，信息化的实现需要分很多步骤来进行。第一步是将配送差错率与配送费率目标达到，第二步是重点做到供应商的送达率目标，我知道什么时候到货，那么我就有计划的送货。第三步是库存控制目标，第四步是门店满足率目标，最后一步是运输与车辆管理目标，这方面的监控是相当的困难，因为司机和车辆是在外面跑。

我们讲了这么多的指标，在这个过程中，我们需要很多方法。首先我们从DC战略开始，到关键成功因素，到KPI，到管理逻辑，然后才是设计具体的功能，结合相关的管理变革，才能达到最终的IT成功。我们看一下这张图里面，其实它里面列出了一些关键的东西，一些关键的指标，需要进行具体设计的。实际上我们再做的过程中，我们会引入一个叫ARIS软件，它把这个流程、组织、功能、KPI有机的结合在一起。就像一座房子一样，有屋顶、墙、地基，把它组织起来。通过流程把它们组织起来，我们需要做什么呢？完成的KPI，达到我们的KPI指标。我们在做一个项目的时候，我们需要深入的研究，比如跟企业的管理者进行一个策划流程，比如说我们这个组织结构是怎样的，每个岗位都各司其职。系统有什么功能，我们是知道的。我们看这个流程，我们就要看一下，比如说这个仓储里面，我们看到常规的流程，收货怎么做，是哪个岗位用什么功能，在什么时间、条件下做这个事情。它这样做下去，它会产生什么样的结果和数据，包括它使用什么样的工具，统统都进行标识。比如在仓储里面，大量用条码，哪些用条码，哪些不用条码，这些都需要做标识。通过这些工序之后，我们就有一个KPI的考核。对每个岗位的考核，比如说对收货的考核，考核他收获数量。对拣货来说，就考核他的拣货量、差错率。我们这个系统还有一个仿真功能，这不是整个企业去做。比如说物流仓储，它有一些核心的流程，可能这些流程会很复杂，或者说这个流程是我们物流中心的关键。我们会把关键的流程做一个仿真，紫色代表某个事情，绿色代表做某个事情，红色代表某个岗位。仿真之后，我会得出一个结论，哪个岗位会成为一个瓶颈，哪个岗位浪费的时间最严重，哪个岗位是资源最紧张的部门。比较关键的流程的多种设计方案，如流程结构设计、辅助决策最佳方案，减少项目生实施风险。辅助决策流程设计方案的资源配置方案，为企业流程变革提供关键的数据支持。辅助业务模型创新，比如说我预想当中的流程是这样走的。这个流程是由若干个岗位走的，比如前面配1个，后面配5个，那么前面的很闲，后面的人就会忙死。我们看一下这个人员利用率的分析表（参照图表）。我们会出这样的一个报表，最高的立柱，那是总容易会成为瓶颈的。我们再看这个，这是拣货速度，每个仓库会划分为若干个区域。仿真过来之后，我们可能会发现，有些区域速度快，有些区域速度慢，我们通过报表分析，我们可以把区域划分大一点，或者把这个区域加多一个人，最终达到我们的平衡。

最后我们讲一个实例，这是上海华联潮湿物流有限公司，占地3.3万平方米，年配送额是11亿人民币，每日进、出货3万件，为华联超市1900家直营店与加盟店提供配送服务，包括常温配送与冷链配送。每年还为1600多家加盟店提供4次大型特卖会订货、配送服务。首先我们来看一下这张表，这是他们的年底汇报数据。原来的区域划分也是这样的，后来我们进行优化组合，改变一些简化方式，采用一些必备的设备。基本上每个组加起来，减低了很多人数，最明显的是组长人数。从这张表来看，它是降低了50几个。我们看再KPI，配送费率，如果是大超市的话，它的配送费率由2.41，变成2.04%。配送差错率由4%%，变成2%%。库存周转率由20天变成15天，门店满足率由85%变成95%。这里面我们列了一些方面，从配送中心提升为供应链中心。原来只是接受指令，上面要配送什么，门店要配送，定货也是上面定货。现在是集丁伙、门店叫货处理、存储、拣货、排车、送货于一体，打造了一个高效的供应链在系统支持下，一线作业全员计件制，库内作业人员下降32%。通过订货计划、收货计划，抹平波峰、波谷的巨大差异，提高收货资源利用率支持多种配货限量控制，正常配货限量，批发配或显亮、特卖回配货限量等。拣货作业效率大幅度提高，系统上线四个月后，人员减少1/3。2—3万件出货能在16：00完成。他们有一个非常大的特点就是特卖会，以前是20小时出货，没有停。现在来了特卖会也是正常的，只是比往常多两三个小时就可以下班了。我们下来给他们设计的流程，通过加能的方法，使它不增加人员、车辆的数量。原来每日排车时间，减少到1小时之内支持每尺配货时收回退货，支持每月固定的退货作业。最著名是美国的一个化妆品，它从逆向物流的实施项目当中，它获取了10%的利润。整体利润增加了10%，这是从逆向物流的实施项目当中获取的。今天我要讲的就是这些，谢谢大家！

朱云骅：谢谢海鼎公司的陈庆洪先生！海鼎公司在物流方面做了很多案例，今天来参会的也有很多物流公司，我希望大家有时间可以去看看他们应用的情况。下一位有请易科软件南方区经理温鼎宇先生。

温鼎宇：谢谢各位在百忙之中出席我们的研讨会，我们也要谢谢我们的组织机构！在介绍易科软件协同商务解决方案之前，我想先问一下在座各位有谁听过易科软件？比较少人听过，在场只有两位知道。易科软件是来自河南的一家软件公司，总部在河南。提起这个，有一个话题，我们出去吃饭有一个AA制，前面还有一句话（英文）。整个解决方案，以及文化在成本方面流露的很明显。在易科，所有经营的生意，大家在成为赚钱的专家之前，肯定是成本的专家。就是因为这样的一个理念来支撑我们整个软件的开发。在座各位很少知道易科，这是很正常的现象，因为我们从来不做广告。稍候我们有一些业务数据公布出来，大家可能会吃惊。说到成本文化，大家都知道广州市政府每年春节会在白鹅潭烧很漂亮的烟火，在座有谁知道，这些烟火是在烧你们的钱，名气是花大家的钱。这是解释一下大家为什么知道易科软件的原因。我花几分钟介绍一下易科，易科是1083年成立至今。商务软件市场是非常的动荡，在这20年当中，已经有很多厂商已经消失了，但易科还在慢慢的成长。这里有一些数据，我们在全球60国家有80多个分支机构。易科（中国）98年进入，分布在上海、北京、广州、香港。易科是上市公司，我们的财务报表是非常的透明的，易科也是一家现金流非常健康的企业。易科的人力资源结构里面，因为希望直接贡献价值给客户，我们的人员组织都是拥有经验技术规范，能够直接帮助我们的客户，包括我们做业务的。这里面，大家可能看到我们主要客户的名单。里面有一些是500强的企业，也有一些中小型企业。我们的业务主要是两大类，易科软件可帮全球跨国公司在一些中小企业的分支业务部署业务处理系统。一部分是中小型企业。

我们要管理好一个生意，必须有三个因素：勇气、洞察力、计划能力。勇气这方面，我们可能帮不上忙，但是在洞察力、计划能力，我们在努力。既然我们想做，那么我们就有对应的软件在做。要衡量一个生意的健康程度，总结起来也有几个方面，一个是员工的敬业度，一个是客户的满意度，另外一个是现金流。今天我们讲的理念，协同商务ERP，我们可以帮我们的企业用一些工具衡量员工的敬业度，衡量客户的满意度。现金流就不用说了，一般成熟的ERP是必须要提供现金流。在一般传统的ERP里面，很少谈我们的员工敬业度，客户满意度。但在易科这里，它已经有颇长的运用历史。

我们再做的过程中有一些具体的解决方案，我们的作为首先是对整个业务进行一个分门别类。你可以称作专家的话，就是可以分类。生物学家是因为他对生物和植物可以分门别类。我们是专家，我们可以对各种企业进行分门别类。我先从一条主线，增殖业务处理这个理念进行梳理。众多的ERP软件总是在讲如何改善我们的采购、生产、库存、质量、销售、市场，这些全部要做记帐，因为它要增殖，所以要做记帐。如果在座很多做IT的朋友，你会发现，为什么你们用ERP用的不爽，这主要是因为你们不懂财务。因为ERP研究的是增殖业务处理。除了这些增殖的业务处理之外，还有很多知识性的处理，其实也是需要有方法去进行梳理。在座不知道有没有做财务的，有没有关注过，有没有对这些业务进行成本上的归类。如果有的话，我们这里提供一些数据给大家参考，这是很有趣的地方。现代经营的企业里面，你会发现支持性的经营成本跟增殖成本差不多。这里有一个问题，过去ERP不能覆盖的知识性处理，通常都很零乱。客户通常都没有思绪去组织、管理。ERP从四条线上去帮客户梳理这些知识性的业务。比如管理工作，我们都归类为维护工作。其实是一个维护工作，管理工作，还有支撑，研究我们客户满意度，像回收、投诉的管理。因为现在是知识经济时代，如何让知识能够在我们的业务处理里面成为有价值的、可流动的东西，这就是我们另外一个梳理的主线。另外一个主线，我们知道所有的业务都是人做的，有效的人力资源管理是非常重要的。人力资源管理在易科的应用环境里面，不再只是记记档案、发发工资、记录工资的工作。更多的精力可以花在如何装备我们的员工，激励大家的团队精神，可以做更多的工夫。这是我们对业务进行梳理的模型。下面是我们的解决方案。

梳理完之后，要兑现。你可以看见，在我们的资料里面有两个产品，一个产品叫Globe，它会覆盖我们所有的财务、物流、生产、项目管理。但是我们还有另外一个，扮演前台的Synergy，它基本上把我们刚才所说的知识性业务处理，以及当前的一些热门业务应用。比如人力资源管理、稳当管理、客户关系管理，工作流、项目管理。我们产品的巧妙的地方是Globe和Synergy是共享一个系统。我们是遵循最大量的管理概念：预算、实际、差异、决定。成熟的ERP软件，在预算、管理的上面就可以帮忙了。在财记的方面也可以帮忙，之所以会产生一些差异表现，好与坏，这是后面的决定。我们很多客户会强调他前面做业务的特别，经过我们的顾问跟他们交流之后，大家都认同一个观点。做业务的观点，全世界都是一样，日光底下没什么新鲜事。最重要的是你做了什么事，这才是决定运营的好坏。我们的软件被客户买回去之后，基本上没有做太多的客户化工作，这是我们的特点。这是共享给大家的方面，如果大家有感兴趣的地方，我们可以进一步的交流。

这就是我们的理念，下面我给大家看一看Synergy，我们这个前台是基于Web上面的企业协同工作平台。对IT敏感的人都知道不受地点和时间的限制。另外Synergy是企业ERP系统的应用延伸。从技术的组织上面，你可以看到我们Synergy，基本是把人、业务处理和知识有效的联