第二个例子，中国网通在实施ERP的过程中，在数据导入完成以后。各省分公司认为系统已经完成了割接准备，如何、什么时候进行割接需要总部做出决策。这个时候，各省的业务管理者和操作者普遍存在的认识是：割接后新的ERP系统一定比原有的财务系统强。而项目组注意到，新的系统割接后，新系统的优势不能马上发挥，这个时候项目建设者和使用者的习惯发生的偏差，而使用者需要对于过去的习惯进行改变，对于新系统的不适应会暴露出来，到时候会一片抱怨声。如果不采取针对性的措施，割接面临着巨大的风险。

　　根据以上的判断，项目组做出了两项措施，第一个是统一认识，大家看到不是所有的系统上线都可以比原有的系统好。第二个是制定割接统一评审办法。首先，要大家认识到新系统割接后的使用效果一定不如老系统，需要一段时间的磨合，才能恢复到老系统相近的水平。随着应用的深化，最终超越老系统，我们称这个过程为对号对于。从这个图线当中可以看到，在对号左侧这条线，是老系统的能力提升的过程，随着时间老系统的能力不断提升，在割接这个时点磨合前的时点。割接以后不是新系统一下子可以超越老系统，可以明确地讲一定不如老系统。这里我举一个简单地例子，如果我们用习惯了摩托罗拉的手机，让你明天换诺基亚的手机的时候，你会立刻感觉到不适应。本来这种不适应是一个必然，但是操作者会觉得你新的东西不如老的东西。

　　那么，对于信息化的管理者而言，我们的管理责任就是要管理这个对号的落差，我们叫做能力落差。那么磨合时间是管理者努力要缩短的部分。充分认识到这一点以后，我们做了这样的分析，产生能力落差的原因，一共有这样4个方面，系统的功能。在系统功能方面，使用者不去比较它新增的功能，往往比较它老的功能。但是，由于开发者不是同一个开发商，对于原有功能的认识、理解会不一致。这一部分的功能落差是必然。

　　第二，操作技能。所有的操作人员对于老系统的操作，已经非常熟练了。但是，对于新的系统，也只是经过了简单地培训。那么，这样在操作方面，会形成明显的差异。

　　第三，围绕新系统制定的所有规章制度和业务流程。整个项目的参与者是否了解、熟悉、熟练掌握?如果不熟悉的话，本来是流程性问题，本来是规则性的问题，大家会归结到系统性问题。

　　第四，新系统的支撑保障。如果支撑保障不能及时到位的话，这个新系统建设割接以后，会把本来是支撑保障的问题归结为系统问题。

　　正是由于这四个方面的原因，最后导致了新的系统割接以后，不如老系统产生的落差。如果控制这个落差?那么，希望提前做好这方面的准备。我们希望在功能方面，所有的参与者是早期、深入地参与，我们在操作技能方面，要反复地培训、考核。在管理与制度方面，要所有的参与者不断地熟悉和学习。支撑保障方面，无论是技术还是业务，要有明确的支撑保障队伍。

　　那么，针对这些，我们制定了一个详细的细化的评估模板，用于上线前的评估。这是在认识方面我们所做的工作。那么，在管理办法方面，我们通过实施上线审批流程，把割接上线的结果变成要我上，变成我要上。这样，矛盾的焦点就由项目组转移给了项目的使用方。

　　具体的流程是这样的，各省分公司根据下发的项目模板根据审批的意见提出割接申请。认为你准备好了，你可以向集团申请，我可以割接，如果你没有准备好你可以不申请。事实上，在项目的过程当中，牵扯到了所有的参与人员的精力。几乎每一个省的分公司，都希望尽快地割接。那么，你希望尽快地割接，你在我刚才提到的4个方面，要下功夫做好充足的准备。那么，集团组成了专家组，拿出最终专家组的意见，某一个省是否具备了上线割接的条件。

　　决策组根据各省的质评报告和专家组的评测报告，最后做出是否同意各省上线的批复。通过这样的报告，我们把可能发生的问题，管理的过程提前，使整个的割接的过程变得相当顺利。事实上有些问题在割接过程和割接以后都发生了，但是由于准备工作到位及时，使得这些结果没有形成强大的舆论。

　　因此，我们比较顺利地完成了9个省的ERP的割接上线，有效地控制了风险。我们这些做法跟PCCW一起合作的时候，PCCW的专家给予了比较高的评价。认为这可以写入ERP割接实施的方法论。

　　那么，对于以上我讲的内容做这样一个简单地小结。参与者对于信息化的认识是信息化成功的重要因素，参与者对于信息化的认识，呈现决策性和阶段性差异。不是所有的认识都能统一，也不是所有的认识都有必要统一。制定针对信息化认识差异的管理策略是信息化实施的有效保证。