慎做客户化 善用专业资源

　　陈冬村：刚才您提到大量对基础软件做客户化开发可能会产生问题，什么问题?

　　吴欢：这样的开发会导致成本上升，同时大量改底层表，系统稳定性会受到影响，升级换代的路可能也会被封死，会导致以后出现更多的问题。国内有些小的软件公司就经常承诺做客户化开发，但随着客户的发展，越做越大，客户化带来的问题更大，因为这些小公司从来就没做过这么大的东西，更不能理出个头绪。

　　陈冬村：假如企业自己开发软件呢?

　　吴欢：这是我坚决反对的!抛开那些在某一个很细分的领域做得很专因此收入稳定但成长有限的企业来说，我认为，中国的绝大多数行业和企业都不需要自己开发软件。为什么?领袖级企业只有几家，那么大多数企业就不是领袖级企业;如果你的企业不是领袖级企业，你的流程和模式就不一定是先进的，你的企业还要发展，假如在几年之后你的企业已经扩大了十倍，你对那时企业的运转情况清楚吗?或者你能准确地预料到吗?如果上面这些问题的答案都是否定的，那么你自己开发软件在以后能用得到吗?

　　中国的海尔、联想都是找专业企业做信息化，跨国企业也是用专业公司的现成东西，只是有时需要对这些现成的产品进行一些改造。沃尔玛是个特例，它自己开发软件。但沃尔玛绝对是个领袖级的企业，它的流程在某种程度上可以被认为是最先进或较先进的，它自己开发软件是合理的;沃尔玛光技术人员就有两三千人，而中国最大的软件企业的工程师加起来也就几百人!

　　开发软件无非是要固化企业先进的东西，你的东西不是最先进的，你也不知道你的企业以后是什么状态，那你自己开发软件是要固化什么?你考虑成本和代价了吗?

　　实施决定成败 IT赶着业务跑

　　陈冬村：软件和系统是一方面，实施又是一方面，4年前，有人说国内ERP上线成功率不到20%，现在有人说ERP实施成功率不到60%，也有人认为系统和软件有问题，您怎么看这个问题?

　　吴欢：我认为ERP的成败，有一半以上在实施环节，而不是软件本身的问题。你不要指望软件能给你解决所有的问题，实际上有些工作是靠传统的管理方式去补充的。企业的信息化人员一定要把精力集中在企业的业务和流程上，没有任何厂商比你更懂你所在企业的流程和业务。

　　好多企业的IT人员说自己不受重视，我觉得其中一部分原因在他们自己本身，因为他们老是被业务部门追着跑，处于被动应付状态，可不就不受重视嘛!实际上IT要做到业务部门的前边去!

　　我参加中美CIO峰会时，跟国外的CIO聊天，我们聊到共同的一个话题和需求，就是既懂业务和流程、又懂IT技术的人才实在是太少了，在这方面国内外都一样。实际上好的IT人员应该对企业的各个流程环节都要熟悉，在某些环节上甚至比干这个的看得更宽才行。举个例子，财务的周转核算方式是按国家核算标准算的，在这种情况下，这个月30号进货和下个月1号进货的财务报表区别很大，不属一个月份嘛!但在业务上，这样的区别却没任何价值，这就需要你懂财会核算方法的一些细节，而在流程信息化上，你需要根据对业务的价值判断做出修正。这时候就不能用简单的财务核算方法来考核业务。

　　陈冬村：IT是服务于业务的，照您所说：IT要跑在业务的前边，如果IT人员了解业务和流程，是不是就可以做到让业务部门的人都很满意呢?

　　吴欢：不一定。我要求我们信息部门的人员，在业务部门提出需求之后，先不要着急去做，我要他们先考虑一下这个需求是不是核心需求，是不是支持公司以后的发展;如果是，坚决去做，如果不是，就要根据情况处理。当然，这需要IT人员懂业务，为此，我要求新来的人和老员工都要定期去业务部门呆一段时间。

　　信息化并非万能 需求需要控制

　　陈冬村：如果业务部门提出来的需求不是核心需求，你怎么处理?

　　吴欢：软件不是万能的，不要认为软件能帮你解决一切。我只能承诺你现在手工做的工作，我通过信息化手段基本都能解决;手工不能做的，我能解决一部分。其他的需求，要靠传统的管理手段去解决。

　　举个例子，为防止窜货和作弊行为，有的分公司提出在扫码时就要识别出其中的问题的要求，但我的系统是B/S结构的，在地方上没服务器，做不到实时监测，我不可能为此改变我的系统结构，我就问对方：你提出这需求的目的是什么?目的是防止窜货和玩猫腻。那好办，我每天集中在服务器上下载数据，把相关信息在第二天传给分公司，其中哪些有问题，一目了然;该通报的通报，改罚款的罚款，该开除的开除。这就是通过管理的手段来解决问题。

　　陈冬村：如果你是信息化的甲方，也就是客户方，你提出需求，乙方觉得很难办，你会怎么做?

　　吴欢：首先我会跟业务人员进一步确认我们的这些需求是不是核心需求，如果是，那就不打折扣地告诉乙方;如果不是，我们会跟乙方协商，往中间靠，找到一条折中的路线。

　　我认为，很多信息化项目失败的原因之一是甲方无限制地提出各种需求，这样做是不明智的。甲方的需求必须控制，没有任何需求控制的软件是哪家厂商都做不出来的。就像我前边提到的：软件不是万能的，不要认为软件能帮你解决一切。

　　不控制自己的需求，可能还会造成大量的客户化，这样会把企业推向死路。我们的项目就曾发生过这种情况，后来通过减少需求、缩小范围才顶上去了。所以，CIO一定要学会控制需求。

　　其实做信息化，有时成败只在一线之间，就像打仗，挺一口气也许就过来了。

　　平衡细化管理和代价之间的关系

　　陈冬村：在企业内部，大家一直说信息化是一把手工程，这是必要条件，但不是充分条件，那么哪些条件可以补充一把手工程的不足呢?

　　吴欢：只有一把手支持是不够的，还要有核心管理团队的支持，否则就难办。迪信通在实施信息化改造初期，我们做得很累，老板支持我们，但核心管理层有的反对，有的觉得无所谓，但推进时就有阻力。

　　陈冬村：你怎么应对这些阻碍?

　　吴欢：我只能一个个回应，当然首先是把一个个问题搞明白。我自己到各个业务部门蹲点、调研。按说这不是CIO的工作，但在中国，CIO有时必须去做这样的工作。美国的CIO不需要这样做。他们是正规军，正规军换个首长，军队照样运转，我们是游击队，有的甚至像土匪，山头林立，收编困难。

　　陈冬村：给我们举个你做说服工作的例子。

　　吴欢：以前店员卖手机，假如客户要换手机，直接把产品交到库房换一下就可以;有了系统后，店员需要先通过扫窜号退手机，然后再扫窜号卖出一台新手机，有很多店面就反映这样做增加了20%-30%的工作量。我就去店面实地考察，蹲了两个半天。等他们再提这个问题，我就回应：我看到店面卖出100部手机，退换的只有3部，也就是增加了3%的工作量;增加3%的工作量换来的是管理的细化——从小类管理具体到了单品管理!细化管理也是有代价的，但要看代价多少。现在的收获远大于工作量的微小增加。

　　这就是实地调查和了解业务的作用，新人来了，我先让他们到各个业务部门转转，熟悉企业、熟悉流程、熟悉文化。IT人员不能被动地等。这样才能树立起自己的威信，才能更好地支持业务。

　　树典型 找根源

　　陈冬村：在连锁零售行业，员工的文化水平普遍不高，上马信息化，在各层级遇到的阻碍都不会小，仅靠一己之力肯定不行。

　　吴欢：我们利用了共产党的老经验——树典型，这招很有效。先说管理层的树典型，ERP是北京分公司先做的，但上线一个月还是亏损;当时老板派了他的一个助手来帮我协调关系，我们给老板做分析，发现北京公司有一些问题，老板让这个助手主持北京公司的工作;他上任第二个月，北京的营收就实现持平，第三个月开始盈利，之后连续5个月盈利排全公司第一。上马ERP之后的结果摆在那里，事实胜于雄辩，我让他来帮我讲信息化的好处，比我王婆自夸要有效果得多。

　　店面层级，当时迪信通已经发展到200多家店，各店流程不一致，甚至一个分公司内的不同店面的流程都不同，信息化阻力比较大;我把当时销售额排全国第二的迪信通北京公主坟店作为典型来说服各店面：你们的销售有多少?毛利有多少?北京公主坟店比你们强出多少，它是怎么做的，你们就照它的方式做就可以达到何种程度等。

　　在员工个人层面，当时有员工说我们文化水平不高，不认识英文，不会操作。我为此也树立了一个典型，一个库管员，40多岁了，小学文化，鼠标从来没摸过，但也操作得很熟了。操作界面上无非就几个按钮，你们小年轻的要在几个小时内学不会，那就是脑子有问题。呵呵。

　　陈冬村：在中国做信息化，有时需要多倾听，有时则需要力排众议，有自己的视角和坚持。

　　吴欢：对。我在上线ERP时，曾有人建议我：你要多听听操作层的意见。我说不对，信息化让他们增加了工作量，以前能玩点猫腻，现在也玩不了了，他们当然会说系统不好。系统首先是为决策层服务的，然后是为管理层服务的，最后才是为操作层服务的，操作层是最次要的。

　　有人还说操作层的问题导致项目失败，我说这是借口，操作层面无非就是那几个界面，操作层面的问题根本不重要!说白了，如果你的企业管理没问题，操作层要他们干什么，他们就会干什么。

　　陈冬村：有阻力的根本原因您分析过吗?

　　吴欢：我有一次看杨澜采访李敖，杨澜问李敖：你这样骂别人，就不怕别人“黑”你?李敖说：根本不怕，因为我骂人归骂人，但不断别人财路。我恍然大悟，我上马ERP，就意味着流程要调整，流程调整就意味着某些节点上的权益关系发生变化，从而影响到个人的利益关系。这道理看似很简单，但很多CIO都没搞清楚这一点。人们在反对做信息化项目时，肯定都是冠冕堂皇的理由，但背后隐藏的，却是个人的利害关系。比如，搞信息化要实现信息透明，信息一旦透明，以前一些见不得光的事就可能被暴露;信息不透明，有个别人就可以垄断信息，搞猫腻，老板又拿你没辙。

　　搞明白这一点了，你就能预见到你在实施信息化项目时，会有哪些阻力，阻力来自哪些人，这样就可以做一些准备。我觉得这是我这几年参悟到的很重要的一个规则。