独家观点：

　　特定行业企业的信息化，前端选型至为关键

　　高成长性企业适合选择大型软件

　　操作层面的意见并不重要

　　对咨询方信任，但不依赖

　　信息化不是万能的，好的管理是信息化的有效补充

　　企业IT人员不一定都要听从业务部门的意见

　　IT人员要跑在业务部门前面

　　ERP做死了，很大一部分原因是实施环节问题太多

　　握直拍的不要让他用横拍打球

　　找到利害关系的变化节点，你就能判定信息化前方的槛在哪里

　　和很多企业CIO的弱势地位不同，吴欢身为迪信通的CIO，同时又是整个迪信通的副总裁，是迪信通5人决策班子的核心成员。

　　无疑，吴欢是个强势的CIO!这样的强势，来自他对迪信通业务的熟悉和对信息化的透彻理解。

　　且来听听他的观点。

　　迪信通CIO吴欢正在接受搜讯网采访

　　快成长企业要选大型软件

　　陈冬村：有人说上马信息化项目就是一次赌博，选型很重要，您认为企业在ERP选型时要充分考虑哪些因素?

　　吴欢：项目选型要注意不是为做系统而做系统，选型一定要和所在企业的商业模式和发展进程相结合;要使整个系统支持商业模式的发展，为此CIO要了解未来3、5年的时间企业能发展到什么规模、什么程度。因此，CIO在选型时，必须具备如下条件：其一，对所在企业的业务、流程非常了解，知道企业上信息化项目是要解决什么问题;其二，CIO对系统要非常熟悉，要具备相关知识和经验，要了解什么样的系统能支持所在企业的商业模式和发展。这几点听起来简单，但两点做到很精却不简单。

　　陈冬村：当初迪信通是怎么想到做信息化建设的?

　　吴欢：2001年底我从美国回来，和以前的同事、现在的老板刘东海聊天，刘总提到他有意做电子商务，想让我帮忙;到了02年，网络泡沫破灭，那时迪信通正在迅速发展期，已经在14个省市开了100多家店，迅速扩张带了一些问题，比如信息封闭，管理跟不上等;国内企业的发展跟国外有些不同，西方企业相对成熟，它们是先搭架子，在架子的基础上扩展;国内企业多是先跑马圈地，没有相对成熟的规范和管理;在连锁企业，规模很重要，规模优先造成信息不对称，下面的分公司亏损了，上面的总公司都不一定知道，总部成为非常虚化的东西，分公司成了一个个总公司。为了避免这种情况，我跟刘总讲，要想进一步做好管理，ERP是个基础。达成这样的认识后，刘总请我加入迪信通的团队，全面负责信息化的建设工作。

　　陈冬村：您是怎么帮助迪信通做ERP选型的?

　　吴欢：当时迪信通业务处于快速膨胀期，在选型时我们预估了公司后续发展对系统的要求。我先后谈了20多家企业，后来逐步锁定在国外企业的软件上，国外当时做这方面业务的主要是两家企业：SAP和Oracle。正巧Oracle当时推出了针对中小企业的eBusiness套件，我们就决定选择Oracle的产品。

　　陈冬村：当时的Oracle在国内零售行业几乎没有成功案例，这样选择风险是不是有些大?

　　吴欢：ERP有两个起源，一个是制造业的MRPⅡ，另一个就是财务的需要。从发源看，ERP与零售业都没什么关系，但ERP厂商都在想方设法进入这个行业，比如甲骨文收购Retek就是这个意图。SAP和Oracle在国外也都有零售行业的案例，比如SAP给Home Depot做系统，BestBuy用Oracle的系统等，但这些案例基本都是在财务和HR等单独的领域做，还不是完整的ERP解决方案。当时选择Oracle确有很大的风险。之前国内选择Oracle这一产品的只有一家，是中兴药业，但这个案例是失败的，双方为此还打了官司。国外企业开价也比较高，投资压力比较大;加上咨询等环节的费用，我们这个项目的投资也过百万了，但用刘总的话来说——我们要从自行车换成机动车，有奔驰宝马不开为什么还要开奥拓呢?

　　更重要的是，迪信通的快速发展需要大型软件的支持。国外软件和国内软件的一个很重要区别在财务部分，国内软件是从核算的角度去做，其实跟手工账本是一样的，只不过把它搬到了电脑和网络上;国外软件则是从财务管理的角度做开发，它们将最核心的部分都集成在一起，也就是跟业务紧密结合。打个比方，国外软件在货入库时，直接在系统中形成应付款项，而国内则一般是将相关数据敲到软件里;当然国内软件现在也做到了一定程度的集成，但这种集成是松散的集成。迪信通上马信息化项目，在当时的整个行业里排在前几位。

　　陈冬村：您认为什么样的企业上大型软件合适一些?

　　吴欢：如果你的企业处于快速发展期，一年利润达到几千万，从业务发展和长远角度看，做大型软件是合适的。因为大型软件较为成熟，集成度高，向后兼容性好，对业务的支持作用大，并且有长期效应。

　　前端选型至关重要

　　陈冬村：连锁零售行业流程复杂，中国的连锁零售企业的情况更是多样，Oracle的产品能适应这种情况吗?

　　吴欢：Oracle软件对连锁零售行业的适应性，主要看我们的前端选型如何。在Oracle在中国的连锁行业还没有成功案例的情况下，前端的选型非常关键。当时我们的咨询方汉普选择了时空超越做前端，时空超越曾给中复电信做过信息化项目，在这个行业是有经验的，但我们分析认为，Oracle的结构是B/S的，时空超越设计的C/S结构不符合我们的需要。我当时的思路是，系统的性能比功能更重要。为什么呢?因为功能是好坏的问题，性能则是死活的问题，对于连锁零售企业来说，后者更重要。

　　我们推翻了这个方案，前端选择了综艺达的E商软件，当然发展到现在，前端也已改动了不少。虽然前端产品比较弱，但Oracle的系统功能非常强，两者可以有效补充。前端主要做店面理，真正牵涉到成本和资金的重要工作都由Oracle系统来承担。

　　陈冬村：在跟咨询公司的合作上，您秉承什么样的原则和态度?

　　吴欢：对咨询方，我的态度是信任，但不依赖。首先要选对选准，要有相关经验，这跟选产品是一样的。信息化的甲方需要跟咨询师紧密配合，毕竟在连锁零售这一块，前端与业务的对接我们是最清楚的，其中不断的变动也需要跟咨询师沟通。甲方跟咨询师的目标是一致的，当然咨询师会考虑成本问题。国外在实施信息化项目时，签合同很重要，任何一项变动都要体现在合同里，在国内不可能做到这一步，但更需要各方的紧密配合。

　　CIO要把握流程和软件相互适应之间的度

　　陈冬村：迪信通业务流程的梳理和提升是在信息化之前就开始做了，还是在信息化过程中两方面配合进行?

　　吴欢：关于BPI和ERP的关系，业内有两种说法，一个是BPI先做，另一个是两个同时做。两种做法各有优缺点。前者可以使你完全从流程合理化的角度去考虑问题，缺点是先期没有照顾到软件和流程的结合，我认为在这种情况下，拿任何一款软件去完全支持流程都是很困难的，除非将软件做大量的客户化开发，但对基础软件做大量客户化开发又容易导致问题。

　　BPI和ERP同时做的好处是两方面都可以照顾到，缺点是在实际操作过程中咨询顾问经常为照顾软件的开发或出于成本的考虑有意无意地忽略流程的一些重要环节。这中间有个如何把握流程和软件的关系的度的问题，这个度很难把握，这个工作需要CIO去做，也需要CIO有很好的经验和知识。

　　陈冬村：您把BPR改成了BPI，能否再进一步解释一下这个概念?

　　吴欢：我所说的BPI，是将适用范围界定在使用大型软件的企业范围内。BPR是Business Process Reengineering，Reengineering是重建的意思，我所说的BPI是Business Process Improvement，I是提升的意思。使用大型软件的企业的流程改造不是重建，而是提升。为什么?首先，采用大型软件的企业基本都是盈利的，并且盈利水平还不错;发展到这种程度的企业，可能它的流程中还有这样那样的问题，但这个流程的存在必定有它的道理，这个流程的形成离不开企业的环境，离不开行业的状态，离不开企业的创始人和管理层的特点，离不开企业的文化，你绝对不能说我要上一个软件就要把管理层都换了吧?!而Reengineering这个词是有推翻重新来做的意思，这对上面我讲的这类企业来说是不合适的。

　　其实对流程的考察角度也是多元的，并没有绝对的好坏之分，就像我们打乒乓球，你习惯了握横拍，但别人非得叫你改成握直拍，你能习惯吗?做信息化，企业的流程肯定要动，但要把流程改动到什么程度，我个人认为是不要动作过大，要控制在企业可接受的范围之内。这就是Improvement的意思。