据不完全统计，ERP系统引入我国近10余年以来，在两次企业信息化热潮中，我国企业已经投入了近 80亿元人民币，但其应用成功率却不足10%，达到预期目标的更是寥寥无几。

　　制造企业ERP系统实施过程的不可视性和对象的复杂性，决定了其实施过程存在大量不确定因素，从而导致ERP项目实施的各个环节都可能存在高度风险。下面根据G汽车集团公司自2002年初开始至2007年6月先后三次实施ERP项目的失败教训和成功经验，综合考虑其它制造企业的相关情况，对制造企业实施ERP的各阶段中可能存在的主要风险类型进行分析。

　　一、前期准备阶段主要风险

　　1.认识上的风险

　　实施ERP将要产生的冲击包括对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对员工工作职责及工作方式的改变等，这些变化是对企业内部每个人员包括企业决策层的挑战。因此，认识上的风险主要表现为；一是对实施ERP所投入的人力、物力、财力和时间没有充分了解，对“高层领导的积极参与是成功实施 ERP的关键”重视不够，对实施 ERP将会对企业产生的震荡和可能产生的高风险估计不足；二是对ERP期望值太高，当实施出现问题或有干扰阻力时，轻易地半途而废；三是一些企业封闭的企业文化使其固守旧的工作方式，缺乏革新进取的凝聚力和良好的激励效应。

　　2.软件选型风险

　　软件的选择风险来自供需双方：对企业而言，要求ERP实施要适应当前和今后发展的需要，并通过系统的运行优化企业业务流程，但可能由于软件选择人员ERP方面的知识不充分，对企业的需求、未来发展趋势及相关战略不了解，造成所选软件功能不足或是软件太复杂，可操作性差等问题。在软件供应商方面，对产品夸大其词或媒体对该软件的不真实宣传，会误导购买者。

　　3.服务商选择风险

　　企业 ERP建设的技术方案确定后，即将面临的风险就是服务提供商的选择，目前从事ERP服务的提供商很多，但由于其技术水平良莠不齐，导致总体的实施效果也就会差别很大；此外，供应商还可能不按合同的约定提供相应令顾客满意的服务。如果服务商选择不当，给整个ERP建设带来的打击将是毁灭性的。如G公司第一次实施ERP失败的重要原因之一，就是受参与实施的咨询公司行业经验和专业水平有限的影响。

　　二、业务蓝图规划阶段主要风险

　　项目业务蓝图规划阶段，也就是针对企业现状，结合顾问组的行业实施经验和关键用户需求，设计出企业未来的业务流程，并为未来流程的实施创造条件，保证流程的可行性。这一阶段有如下几个风险控制点值得关注：

　　1.业务流程重组和优化的风险

　　主要是参与流程再造的人员不具备足够的专业知识和经验，或受旧的思维模式限制及一些管理层的分权问题影响，导致编写的未来业务流程不符合实际需求，未能涵盖目前的所有关键业务，不能保证改造后的流程适用于企业当前和今后的发展，使得用户在接受测试阶段产生潜在风险，甚至有可能对企业运营产生破坏性的后果。

　　2.跨模块集成的风险

　　系统初始设置阶段应考虑到与其他业务模块的集成问题，由于有些基本设置到后期是无法修改的，若未考虑未来业务流程跨模块集成的问题将会使集成测试阶段产生潜在风险。

　　3.编写功能需求书费时过长所造成的风险

　　编写功能需求书会占用顾问和相关业务人员大量的时间精力，可能会造成人力资源更加紧张，影响核心系统的配置工作。

　　三、系统实现阶段主要风险

　　1.项目监控风险

　　主要是指项目监控不力直接导致实施周期延长、实施成本增加，或是一味冒进致使实施质量以及实施效果降低。很多ERP项目就是因为缺乏有效监控而导致实施失败的。

　　2.资金风险

　　主要是对资金预算不足或控制不力，在ERP实施了一部分以后，有可能会出现资金不到位或大量资金超支的现象，造成项目的延误甚至取消。

　　3.人员风险

　　主要是指项目实施小组人员结构不合理、知识构成不完善、业务不熟悉、相关群体缺乏足够的培训，以及项目顾问团队关键成员不稳定（调动或流失）、成熟程度不够高而给项目顺利实施造成的不利影响。

　　4.项目变更与二次开发的风险

　　ERP的每个模块都密切相连，如果要对其中的一个或几个模块进行改动，就可能由此引发大规模的修改工作，而修改过后的系统能否正常工作，还需要进一步测试。此外，过度的非ERP标准功能的客户个性化开发也将导致系统的复杂程度加大，使后期的集成测试工作加重，而且容易造成系统的不稳定。

　　5.缺乏有效积极的交流

　　ERP是一个信息高度共享的系统，各部门与项目实施人员之间如果不能积极有效地沟通与交流，将会使项目团队无法充分了解系统的实际运行情况及存在的问题，影响工作效率。