ERPWorld.net 资讯 如果说企业战略解决的是“企业干什么事情？赚什么钱？”的问题，那么接下来要解决的就是“如何让这件事情的流程更加顺畅，如何更有效率地赚钱”的问题了。“毫无疑问，信息化的核心作用就是让企业管理的流程更加顺畅合理，运作效率更高。”Ultimus（安码）中国及香港区总经理阳皓先生日前在上海表示。

　　流程贯穿企业管理的全部

　　无论是财务系统还是ERP，又或者是PLM和CRM，今天的企业运营已经离不开这些管理信息化基础工具了。这些系统的一个初衷就是解决各个部门或者流程之间的“信息孤岛”的问题，而这些系统也在很大程度上解决了这个问题，集成了主要业务流程，大大提高了管理效率。但有意思的是，这些系统的设计理念基本上是从自身管理的角度出发，比如ERP解决“产供销人财物”等资源及关键业务流程管理；PLM解决的是产品设计到数据管理、到优化提升等过程的整个生命周期的管理；CRM则侧重客户关系和销售过程的管理等等，在系统应用的过程中存在着重复和几个系统之间切换的问题。从某种意义上说，各个系统本身也形成了一定的“信息孤岛”的效果，原来设想的流程之间“无缝联接”的理想还是没有最终完成。

Ultimus（安码）中国及香港区总经理 阳皓

　　“BPM（业务流程管理）的设计思路就是试图从流程管理的角度，挖掘出对企业有重要影响的流程，并用IT手段固化下来，或者称为自动化的过程，并在未来总结经验，提出优化方案。”阳皓先生继续阐述他的流程管理思想。

　　阳皓还特别列举了最近在华南及华东部分省市外向型企业的状况。“如果说一家企业在接到订单以后第一要考虑的问题是招聘员工的话，那么HR的流程可能要比采购显得更加迫切。”阳皓说，“这些外向型企业的运营状况和国际经济环境有很大的关联度，订单多的时候可能需要2000人，订单少的时候可能200人就够了。什么时候招聘？到什么时候结束？这些流程对他们来说是最关键的，因为本身的利润就不高，如果流程管理不好，很多毛利就消耗掉了。”

　　但Ultimus更多的客户还是把采用BPM手段当成是企业做精细化管理的重要阶段。“在这些客户中，绝大部分客户都有自己的各类管理系统。比如富士康，这是一家把制造业的利润做到极致的台资企业，他们已经上了ERP、PLM等管理系统，但BPM对他们来说在这个阶段的迫切性就更加明显了。他们需要不断总结有竞争力的流程，并持续做到优化。”在人们的印象中，IT代工是富士康的主要业务，人海战术和集约成本是富士康运营的两大法宝，可以想象，流程优化和成本效率对富士康的非凡意义。

　　我们把流程划分为三类：第一类是一些比较固化的流程，比如财务管理，或者SOX（萨班斯法案）等，都有非常明确的条文规定，是必须要遵守的，企业之间没有什么区别；第二类则是具有很强逻辑性的，会有一定规律，但具体的执行却是企业独有的流程，比如订单流程、采购流程等；第三是那种突发性的流程，需要特别处理。Ultimus主要针对的是第二类流程，即逻辑性较强，包含企业本身的特点较多。有些企业在运作初期可能没有想清楚要有计划，经过一段时间运作后，整理出一些流程了，有些构建（Built in）流程的过程，而有些往往就是企业具有竞争力的流程。

　　“流程实际是企业的核心竞争力的表现。”阳皓强调，“因为通用型的流程其实无法解决企业特性的问题，因此，需要找到一个可以重新优化构建的平台，形成比较独特的管理模式和流程，这就是需要用BPM的管理模式来解决的问题。”阳皓总结一家企业对BPM的态度至少应该把它看成三个层次，即“一套正确的理念、一个平台和一套软件”。

　　企业在不同的时期对信息化有不同的需求，所谓核心能力（Core Competence）并非一开始就会建立起来。“如果一开始没有自己的思维模式可以借鉴，那么ERP系统本身会列出一些，或涵盖一些模块，里面的流程你是不是想用，这些流程可以帮助企业运行，比较透明化、是一个自动化的平台。”阳皓介绍说，其实BPM跟ERP软件有很多结合的地方。“即使ERP系统里面包含了有很多最佳业务实践（Best Practice），但每家公司的情况都不同，比如采购申请过来以后怎么处理、如何入库？QC（质检）程序如何等等，大部分流程套用标准软件就可以了，如果需要客户化就会成本比较高。因此，从这个意义上说，ERP软件是一套应用软件，而BPM更多的是一套制定流程的平台，有一些ERP软件没有涉及到的流程就可以通过BPM的方式设置出来。”

　　事实上，从2000年就有合作伙伴在中国市场运作的Ultimus已经在国内拥有了近100家大型客户，包括奇正藏药、Sanofi—Aventis，施贵宝，勃林格等，在电力行业有华能南京、临安供电局、南方电网、东华热电厂等。从这些客户上可以了解到，流程管理是他们的核心竞争力。

　　BPR是项难以完成的任务

　　IT行业的从业者和客户都对BPR（业务流程再造）的概念并不陌生，自1990年代哈默先生提出这个概念以后的确在后来的信息化项目实施中有着非常广泛的影响。“先做BPR，再上ERP”一度也成为中国企业上ERP项目的流行做法，但事实也在教育我们的厂商和客户，到底什么才是真正的BPR？如何BPR的方式对企业的管理改进更有帮助？

　　“伤筋动骨”几乎是企业对BPR本身的一个总结概括，这种观点是否符合真正意义上的BPR也许有待商榷，但至少在实际运营的过程中，BPR已经失去了被企业接受的理论基础了，咨询公司也基本上放弃了以BPR为主导的ERP项目进行前的咨询了。“其实很难有一个‘专家型’咨询公司对一家企业提出革命性的、又是符合实际的流程再造建议，因为，没有任何一个外人比自己更熟悉情况，所谓局外者清的说法也只是针对局部的流程可以，也并非适合全部类型的企业。而我们认为，应该基于管理流程来优化是比较可行的方法。”