三狮的信息化之旅印证了“鼠标+水泥”的威力。在集中管控、协同集成的总原则下，通过对管理制度业务流程的固化，实现顺利采集各类信息，消除信息不对称，为打通财务与业务的传统壁垒提供了可能，因而为管理层作出及时准确的决策提供真正有价值的数据支持。

　　“墨西哥的CEMEX公司有着非常成熟的管控体系和IT架构，已经做到了用GPS定位他们在全球的水泥搅拌车的位置，三狮现在还做不到这一点，但我们正在朝此迈步。”在风景秀丽的杭州，浙江三狮集团有限公司主管集团财务与信息化建设的总经理助理骆晓华充满信心地昭示了三狮将世界水泥行业巨头为标杆的信息化建设雄心。

　　三狮集团有限公司是经浙江省政府批准设立的国有独资公司，集团现有总资产近40亿元，主导产品为水泥及其衍生产品，“三狮牌”水泥为国内知名品牌。年产高标号水泥约2000万吨。除广泛用于国家重点工程外，作为国际建材局确的12个水泥出口基地，三狮的产品还批量出口东南亚国家和南太平洋地区。最近，世界第一大桥-杭州湾跨海大桥工程水泥招标中，三狮水泥一举中标，成为其首选产品。

　　近年来，行业调整、节能、环保、市场准入、差别电价、生产许可证等政策，将加速落后水泥产能的淘汰，意识到竞争加剧的危机，三狮在2006年开始启动信息化工程，并在2007荣获年度“中国企业信息化500强”最佳企业资源规划（ERP）应用奖，目前的三狮正凭借其坚定的信息化建设战略以及所取得的可量化的明显成效，正朝着构建“鼠标”之上的数字水泥世界稳步迈进。

　　突围“浙江现象”

　　“信息化也是生产力，它已经成为三狮内在价值最重要的组成部分。”骆晓华强调了信息化对三狮集团管控与价值创造的战略地位，而三狮的数字化历程更像是一场突围 “浙江现象”的战役。

　　浙江的水泥业在发达的民营经济冲击下发展得非常快，整体年产量达到1.5亿吨，而全国年总量大概是12亿吨。但由于技术含量不高，水泥业的进入门槛不高，企业也纷纷介入，水泥市场竞争加剧。特别是新型干法水泥生产线的推广、产能不断增加，而供需市场千变万化，不可避免地诱发了水泥价格战。“浙江是全国水泥单省产量最大的地方，同时也是全国水泥价格最低的地方。”“这就是所谓的‘浙江现象’” 骆晓华解释道。

　　随着煤、电涨价以及运输成本增加，行业销售成本增速一直保持在高位，利润总额出现大幅下降，传统的管理模式之下，企业管理水平与生产力的发展的不相适应日益彰显。水泥行业的集团企业，大多都是从单一工厂通过并购联合和建设新厂逐步成长起来的。从单厂到多厂的过程使集团化管控迫在眉睫，如何通过建立信息化管理平台来解决“集而不团”的问题已成为水泥集团企业发展的瓶颈。三狮从上世纪九十年代末期到现在的十年时间里，产能从100万吨飙升到2000万吨，分、子公司发展到30多家。核心问题主要是传统管理方式难以驾驭和实施大集团管理战略：集团各下属单位布局分散、管理幅度大；第二，水泥业作为高能耗行业，必须对节能减排有更多的考虑，以期保持竞争优势。此外，企业上市、并购也给管理带来了很多新的要求，“因此，三狮迫切需要更高程度的信息化为集团提供必须的管理和技术支撑，以加强集团集中管理、统一管控。”骆晓华表示。基于上述分析，三狮认为，要达成既定目标必须满足以下三个方面的管理需求：

　　（1） 资源协调、成本否决，需要集中管控

　　（2） 统一计划、连续生产，需要集成制造

　　（3） 产业链条、区域属性，需要协同商务

　　“不成功，就下岗”

　　其实，早在2002年三狮集团的信息化建设就被正式提出，那时在整个水泥业里开展信息化建设的企业并不多，在参观了一些其他行业的信息化标杆企业后，2004年三狮决定从北京一家公司推出的销售系统入手启航它的信息化之旅。“但它并不是集成系统而是一个单点系统。”骆晓华坦言。

　　根据2004年的使用单点销售系统的情况，三狮开始全面构思整个集团信息化建设。由于当时三狮还没有设立信息中心，信息化的工作只是由集团办公室下设一个子单位负责，无论是信息化的认识、操作还是前瞻性的判断上，都缺乏专业人才。在这种情况下，三狮做了一个“专业动作”——聘请了一家擅长信息化建设的管理咨询机构与企业共同推进信息化进程。

　　2006年，在三狮、中国水泥协会和咨询公司的共同努力下，三狮集团十年信息化建设整体框架出炉，“整个框架分三步走，从基本实现到逐步提升，最后我们希望能够建设成为一个卓越的管理系统。”骆晓华介绍道。

　　项目开始实施后的首要工作是“选型”。2006年8月，三狮的招投标工作全面启动，吸引了国内外的多家知名厂商。经过了8个月时间的调研，三狮最后选定了用友NC集团管理软件，以期全面提升企业竞争力。

　　从2007年5月项目正式启动到现在，集团已有下属13家核心单位财务、库存、票据系统上线，2008年4月份NC5.02版在整个集团内升级完成，5月份桐庐三狮的生产、成本模块上线，同时完成了中控系统（DCS）的所有数据跟ERP系统的接口。

　　目前三狮集团是国内第一家进行DCS和ERP衔接的水泥企业，预计在6月底集团BI可以上线，并于今年夏天在其他子公司进行整体供应链系统全面推广。“国外的大型水泥集团，如法国拉法基（LafargeS.A.）集团等均在生产过程中全程采用了先进的生产控制系统，如集散控制系统（DCS）、计算机控制系统（SCADA）、制造执行系统（MES）等。”骆晓华始终将国际一流企业作为三狮努力的目标。

　　信息化建设的过程在任何企业都不会是一帆风顺的。在流程重塑中必然会涉及分子公司原有的利益，三狮最终通过信息化手段逐步削藩，最终结束了“军阀割据”的混乱局面。“最初的阶段大家都很排斥，但我们这个传统企业也用了最‘土’的方法——不换脑子就换人。我们都签了军令状，信息化建设不成功便下岗。”

　　事实证明这个“土”的方法其实很奏效。其中一个看似不经意的细节却起到了关键的作用：三狮每年都招聘一些刚毕业的大学生，他们接受新事物能力强，这股新生力量也成为抵制信息化的“钉子户”们的一针抗生素。

　　找到正确的方法之外，对于信息化这个“一把手”工程的成功，与来自集团领导的全力支持是密切相关的。三狮集团董事长、总经理姚季鑫“将信息化建设作为企业发展最重要的战略之一，给予信息化建设资源优先权，全力保障信息化建设所需的人、财、物各类资源的供给；给予信息化建设决策优先权，为信息化建设扫清变革障碍”的观念和做法是使得各类重大问题在集团内得以迅速解决的关键。