问题三：流程改革，还是改良？

　　改革和改良，虽然只有一字之差，但是，其有本知道区别。改革，是指彻底行动破获、根本性的改造；而改良只是小改小闹，不涉及核心内容。结合业务流程管理来说，无论是改革，还是改良，有一点是可以确定的，就是对于现有流程必须要进行修改、进行完善。否则的话，就没有上BPM项目的必要了。问题是，我们是选择改革呢，还是选择改良？

　　选择改革，就意味着把一切推翻、重来。这么做，显然风险比较大、时间也比较久；但是，效果比较好。因为其可以消除企业深层次的病根，把企业低层的不合理的东西挖出来。选择改良，就意味着在现有流程的基础上，进行改善。若选择改良，明显风险比改革小多了，而且容易被用户接受。但是，改良不能够给企业管理流程带来质的改善，特别是，一些以前小作坊式的流程仍然可能会沿袭下去。

　　就以一个最简单的例子做说明。企业库存管理中超收问题。如企业采购单只下了350套，但是，该材料是按200套包装的，供应商送过来400套，即两箱。遇到这种情况，企业的流程该怎么定？

　　按照企业原先的流程，可能是仓库照收，而采购算钱时只算350套。如此处理会带来很大的麻烦，如剩下的50套仓库如何管理，要不要算到库存中去，若不算，容易造成帐实不符；若算，则容易造成库存单位成本不准。

　　若我们采取改良的方式，最多是仓库在遇到这种情况时，返回去问采购，想采购确认，该收350套呢，还是400套。这么做当然是可以的，但是，问题是工作效率受到了影响。这一两二去，还不知道要耽搁多少时间呢？若采取改革的方式，那就是采购改变原来申请多少就采购多少的工作习惯，要考虑最小包装量等因素，做到采购多少，就收多少。后者的处理方式显然比前者的处理方式更加科学，但是，后者需要改变原有的工作模式，对于用户的冲击比较大。

　　所以，改革与改良都有利弊，企业要慎重做出选择。

　　问题四：部门利益与企业利益的冲突

　　在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。换句话说，就是在其位，就要为自己部门谋求利益；不在这个部门了，就可以不用考虑这个部门的利益了。这就应了一句老话“人走茶凉”。

　　很少有部门经理，能够抛却自己部门利益，或者为了公司利益而牺牲自己部门的利益。若其有这种心态，则其必然前途无量。可惜的是，在企业中，很少能够遇到这种人。

　　如一家企业，其收货日期控制的很乱。即使供应商早送来一个月，仓库也是照单全收。为什么会如此呢？有很多原因。如采购部门在下采购单时，不分时机，什么时候申请什么时候采购，而不管离交期还有多久；仓库在收获时，也不愿意得罪人，只要他们送过来、符合相关的手续，就照收不误。其实，只要随便哪个部门有点 “主人”的感觉，就不会让这种情况出现。等到问题爆发时，两个部门就互相推托了。

　　从这点小事情上，就可以看出部门利益跟企业利益存在比较大的冲突。而在BPM项目实施的过程中，这些冲突就会爆发出来。如何协调好部门利益与公司利益、如何在两者之间取得一个均衡点，这就是项目管理员或者企业一把手需要考虑的问题了。

　　既然企业想用BPM，那么，企业就要想法设法，通过BPM，结合BRP（业务流程重组），找出两者冲突的点，然后加以解决。根据我的经验，这个冲突点，往往是BPM项目的突破点。把这些“点”解决了，则业务流程管理就能够给企业带来非凡的利益了。至少可以消除部门之间的隔阂，破除“信息孤岛”现象。

　　问题五：风险的防范意识

　　最后，就是企业现在对于信息化项目的风险认识不够。不仅是BPM，其他信息化项目也是如此。由于忽视对于风险的防范，所以，企业也就没有什么应对措施，导致最后不好事情发生时，无法及时应对，给企业的正常经营产生损失。

　　如前不久，我公司邀请了咨询公司给我们进行业务流程重组工作。在此之前，我们忽视了业务流程重组对于公司作业的重大影响。结果选择了在旺季来临之前三个也月进行。本来我们打算两个月完成业务流程重组工作，一个月来巩固成果。结果发现，我们太低估了业务流程重组的威力。到旺季，员工还不能完全接受新的流程。

　　所以，我们在BPM过程中，要有风险防范意思。企业管理方法的任何改良或者改革，都是由风险的。我们要牢记：在战略上轻视敌人，在战术上重视敌人。