张君峰是福建一家中大型饮料公司的CIO，自从公司上了ERP项目，他简直变成了一场浩大战役的指挥官。

　　ERP项目几乎涉及到企业方方面面，譬如销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等，又是系统选型、硬件搭建、软件安装，又是数据调配、上课培训，等等，忙得他团团转转，焦头烂额。

　　项目建设时间已有6、7个月，然而情况比张君峰预计还复杂得多，什么时候完工仍难料。这使他有点心恢意冷。

　　直至今日，张君峰才感到“21世纪人才最贵”也是“最缺”!人才瓶颈如今已经成为公司ERP项目面临的最大挑战。公司人员层次参差不齐是张君面对的一个很大的现实问题。由于项目小组里的一些成员来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度提出问题以及解决方案。因此，项目组的协调工作难度很大，经常会出现由于工作开展时总是沟通再沟通，但是意见始终不统一，使整个项目一再停滞、计划延迟。

　　更令张君峰头痛的是整个项目碰到严重的“人才瓶颈”问题。他自己的信息部门实施ERP前有9个人，现增加到19人，但手下多是一些软件初级人才，或是“纯学者型”，在“硬技能”例如语言技能、服务交付能力，以及“软技能”例如实践能力与问题动手解决能力、项目管理技能等方面，均有较大缺陷、差距，挑不起大梁。令张君峰无可奈何，感觉就如孤家寡人。

　　怎么办？怎么管理这些瓶颈型员工，以让公司ERP项目早日完工上线？

　　其实，诸如张君峰在信息化建设时碰到的“人才瓶颈”现象以及管理困惑，在业界是屡见不鲜的。

　　所谓的“瓶颈现象”就是指像瓶子的颈部一样的关口，再往上便是出口，但是如果没有找到正确的方向也有可能一直被困在瓶颈处，而人才是整个信息化项目环节中最重要而薄弱的“瓶颈”。对IT员工个人而言，“瓶颈”则指工作事业中遇到种种情况、使自己不畅而停滞不前的关口。这个阶段关口不管对企业、个人还是项目建设都是重要，寻求更大的发展的关键就是想方设法找到解决瓶颈、突破关口的办法。

　　瓶颈型员工衍生的原因

　　在企业信息化建设项目中，瓶颈型员工的出现并呈增多的趋势，不是单方面，这其中有多方面的原因：

　　一是IT员工技术能力低下，技能单一，问题动手解决能力差，对岗位难以胜任，不适合从事复杂的技术工作，难于再跨越;二是IT员工技术较好，但工作态度不好责任心差，不认真完成企业交待的任务，甚至成了信息化建设的“刺头派”，难于再管教;三是一部分IT员工过于保守，虽然技术尚可但公关能力十分薄弱，难于挑战象ERP这样、涉及方方面面、复杂重大的工程，无法与其它业务部门沟通融合，造成项目停滞、计划延迟;四是有可能是项目的管理流程或是企业、CIO自身决策出了较大问题，比如任务不明确，计划不合理，使IT员工在执行的过程中遇到无法按流程执行、完成任务，于是成了被动型的“瓶颈”员工。

　　因此要解决瓶颈型员工遇到种种问题、有效推进信息化建设，必须分析原因找出症状，然后对症下药，才能“药到病除”。

　　从“瓶颈”到“颈喷革命”，如何解？

　　如果长期担任IT管理职务，CIO可能不得不与难于完成任务、绩效低于实际能力、态度不端正的员工打交道，这是一件很困难的任务。但是，你仍然需要去与绩效较差的员工面对面地沟通，纠正他们的缺点、教育他们、帮助他们成长，甚至最后不得不祭出“杀出锏”，解雇他们。

　　其实企业在信息化建设出现瓶颈型的员工是正常的，作为管理者，CIO要认识到瓶颈都是相对的，明白瓶颈并不是永恒的，是可以改变的。重要的是CIO要找出制约因素，制定相应的消除这些制约因素的措施，行动，跟进，疏导瓶颈型员工，也许一次正确的疏导、改造将带来“颈喷革命”，瓶颈将不会再是瓶颈了。