诊断

　　本期坐诊：省中小企业局创业指导师王现余

　　分析

　　说是采用企业信息化管理，其实就是企业的一次管理革命，在管理革命的基础上，采用信息化技术来提高管理效率。可惜，大部分企业主都跟毕先生一样，进入了误区，以为“企业信息化”就是“企业信息技术化”。重点理解错了，执行过程中肯定会遇到麻烦。

　　“企业信息技术化”不仅无法真正发挥信息技术对企业管理的促进作用，相反，会由于在原有管理工作上又增加了一层基础管理工作，导致工作效率的下降和企业成本的增加，严重时还会由于信息系统反映的数据不真实给企业决策造成影响。

　　毕先生将企业信息化工作完全托付给一个IT出身、对企业根本不了解的职业经理人去做，而且没有对企业进行任何调研，就先购买了信息系统构件，一批满脑子技术的人按照既有的流程做项目，不像是信息化，而更像是程序设计。

　　其实，在毕先生企业里，管理本身是存在不少问题的，但他并没有改变管理的意思，反而期待通过信息技术的引入来改变，等于“换汤不换药”。

　　另外，信息技术日新月异，但并不是越先进越好，这里有一个适用问题，毕先生认为先进的不会过时，这又走到了技术本位的老路子上来。企业信息化中技术仅仅是一个手段和工具，适用就行。

　　解决

　　其实信息化并没有想像中那么难，那么神秘，通俗一点比喻，它就是一块大小有限的布料，而企业就好比是一个人，如果太胖即使衣服做出来穿上，也不美观，那么就需要调整饮食，加强锻炼，拥有健康的身材，然后再穿上信息化这件衣服，就能增色添彩了。

　　企业在从事信息化变革前，一定要记住：企业信息化是企业的一次管理变革。

　　杭州一家通信公司2001年打算为企业引入信息化管理，但一开始并没有急着做软件开发，而是请了专家做流程管理，花了1年零9个月，完成了公司内部200多个管理流程的梳理。比如采购流程，原来是先招标，再询价，过程也不明晰，想到什么做什么，流程梳理之后就有了成文的流程规定，招标、询价要求同时进行，财务部门同时介入，并作好过程记录。做好这些准备工作，企业一切流程有章可寻，再引入适合自己的信息化管理系统，公司的效率一下子就提高了。

　　流程的改造是个艰难的过程，因此只有一把手亲自下决定去做，才能完成。因此企业信息化项目中有所谓“一把手工程”等说法，指的就是这个意图。

　　慈溪有家灯具厂尽管没有请国际大公司开发软件，但也做得非常成功。随着企业发展，产品出口越来越多，国际公司的客户经常来公司考察，为了让公司更正规化，老板于是请了咨询管理公司的人，为公司重新设计组织架构和管理流程，但是设计好之后并没有立即听从建议引入信息化管理，而是等了2年，等到新的管理流程真正适应企业之后，才自己请了2个工程师和软件公司一起花了6个月时间开发了一套为自己公司量身订制的软件系统。

　　在企业管理变革中，部门间的职责划分也必然受到影响，所以改变后适应一段时间，也不为是一个好方法。这也是为什么成功的信息化项目有超过一半的时间是用在蓝图设计上的原因所在。

　　企业在配备信息化项目人员时，应选择有管理经验、熟悉本企业的管理流程并具备一定的内部资源调配能力的人，而不必过度追求技术水平。其实，众多成功的信息化项目经验告诉我们，企业信息化过程中存在的瓶颈从来都不是来自于技术。

　　最后，信息化项目结束，系统上线后或许不能发挥预期的作用，这个时候，企业应当仔细分析原因，如果经分析鉴定的确属于错误实施，企业则应当机立断停止，或推翻重来，或进行重大改进，否则错误的系统只能导致企业错误的决策。从这个角度讲，毕先生一声令下，停止系统应用还是非常值得肯定的，只是我们更希望毕先生能够转变观念，重新通过信息化寻求提升企业管理效率和效果的方法。