知识管理需要解决两个基本问题

　　蓝凌知识管理方法论集中体现为“知识之轮”模型，其中心为知识管理的对象——知识;外环为“知识之轮”循环运转得五个环节，也即知识生命周期的五个环节——沉淀、共享、学习、应用及创新;“知识之轮”的外围是促使其运转的三个推动力——文化、管理、技术。

　　从“知识之轮”模型可以看出，知识管理需要集中解决的两个基本问题为：“知识管理管什么”及“知识管理怎么管”。

　　图 1

　　“知识管理管什么”要解决知识管理对象的问题，即管理哪些知识。特定的企业战略决定其实现过程的策略及核心业务领域的选择，而每个特定业务领域相关的知识领域及业务领域内每项具体任务相关的知识都会有所不同，这就决定了知识管理第一个问题——管理哪些知识——的重要性。这个环节对应着蓝凌“知识之轮”模型的中部——知识。

　　在确定了所要管理的知识之后，我们需要做的是推动这些知识按照其生命周期——“沉淀、共享、学习和应用、创新”等环节循环运转实现其自增值。要推动上述知识循环过程，就涉及到了知识管理的第二个问题——知识管理怎么管?

　　基于业务模式的知识管理策略

　　像其他所有管理理论和方法一样，知识管理的出发点和归宿是为了支撑企业战略的实现，通过对知识这一在当今企业越来越重要的无形资产的管理，将其转化为企业战略所定义的客户价值，这一过程具体体现如下：企业战略的实现过程也体现为对其给予支撑的一系列核心能力的塑造，这些核心能力的塑造归结为各业务领域尤其是核心业务领域的发展;某业务领域目标的实现归结为该领域内一系列任务的完成;这些任务的完成倚赖于各类资源的支撑，而知识正是这些资源中越来越重要的一种无形资产。

　　正如业务领域内各类任务的完成所需人、财、物等有形资产的组合不同一样，不同任务的完成所需知识组合也会有所不同，进而决定了知识管理策略的不同。

　　基于对知识管理特点的以上认识，蓝凌建立了业务导向的知识管理咨询方法。

　　图 2

　　前面阐述了知识及知识管理策略与业务领域及其任务特性的密切相关性，接下来我们阐述如何建立起这种关系并由后者导出前者。

　　首先，对任务特性的知识管理特点分析可以从任务的“任务导向”、“任务范围”两个纬度出发，二者共同界定了知识管理的四种典型策略：外在化、结合华、内隐化、共同化，如下图所示：

　　图 3

　　其次，业务领域的知识管理策略可以结合该领域KPI进行分析，依据该业务领域相关的各知识领域对KPI的支持程度，可以识别出该业务领域相关的核心知识领域。在制定这些核心知识领域的知识管理策略之前，我们对这些知识领域的管理现状进行分析，这种分析可以从定性、定量两个层面开展(如定量分析的一种典型方法是知识的PDC分析，本文不再详述)。

　　在对业务领域知识管理特点及其知识管理现状分析的基础上，我们便可以制定该业务领域的知识管理提升计划，并进一步进行知识管理规划，这种规划通常包括以下四个方面：

　　知识提升行为做法：选取“知识提升计划”中所设计的关键知识提升行为，给出其在企业中应用的方法，以便于企业的推广和应用，如导师制、内部讲师制、知识贡献积分规则等。

　　文化转变促成：包括知识管理文化在内的任何一种文化的形成都不是一个简单的过程，作为一种文化的变革，最重要的是实现对员工的转变促成。知识管理文化的建设同样是一项系统工程，需要针对性的予以规划和设计。

　　管理和制度规划：知识管理的管理和制度规划是对知识提升行为所对应的文化转变行动及KM系统应用过程予以规范，保证其规范、高效的运作，主要从三个方面进行规划：知识管理组织及职责、知识管理运行机制、知识管理考核及激励机制。

　　知识管理IT发展规划：从本质上讲，技术只是为了实现组织知识管理目标的一种促进手段和支撑工具。但是毫无疑问，随着组织内部对知识获取及时性与便捷性要求也越来越高，知识管理对技术的依赖性不断加强。如何将基于业务模式导出的知识管理需求通过IT系统的支撑予以落地，是知识管理IT发展规划需要解决的问题。

　　从知识管理的两个层面的问题“知识管理管什么”和“知识管理怎么管”的分析过程中可以看到，知识管理同企业所有管理活动一样，支撑企业业务目标的实现并最终服务于企业的战略目标，并需要依据战略的改变而进行调整。知识管理不是一蹴而就的，而应该贯穿企业整个生命周期之中。企业应当定期评估自身的知识管理状况、诊断知识管理过程中存在的问题并制定相应的解决策略，尤其在企业战略、策略发生调整的时候，对自身知识管理策略的重新审视都应当成为一项必不可少的工作。