有人说，现在是知识经济的时代，知识管理当然很重要;有人则说，什么知识管理，不过就是文档的分类和整理;也有人说，知识管理是说起来容易，做起来难，一个人哪里能那么愿意去主动分享知识;还有人说，知识管理可不是那么简单的事情，可是和数据挖掘和人工智能相关的东西。客观来说，在大多数人津津乐道此“知识管理”彼“知识管理”的时候，对“知识管理”本身并没有确切的认识。知识管理正在成为大家手中的一只大象。

　　人们对知识管理的认识就如同盲人摸象，因为很少有人具有完整地审视大象的眼光。每个人都仅仅依据自己的理解，或紧紧抓住知识管理的某个侧面，同时对其他部分则一无所知。当然，对于知识管理来说，我们反对将大象的各个部分简单地加以拼凑而试图得到完整的大象，但同时我们也不必要完全抹杀“盲人摸象”的功绩。毕竟，知识管理是一个正在实践中得到不断发展的命题，为了得到整体的认识，有时必须要理解局部。

　　我们可以从以下典型问题中，先看看知识管理的不同侧面。下述问题就反映出了企业目前对知识管理的一般心态。从笔者以往的经验中，发现问题大致有两类：

　　一类是站在企业用户的视角，想明晰知识管理到底是什么?能给企业带来什么?怎么来做?等一系列关系知识管理“企业民生”的问题。

　　另一类是居于在产业观察者的视角，想了解知识管理的中国产业形势如何?目前的热点问题有哪些?未来的发展趋势怎样?等相关知识管理“社会发展”的问题。

　　问题1：尽管知识管理的概念在欧美企业已经广为人知，但是在中国还是一个相当新奇的概念。那么究竟何为知识管理呢，能否用一个生动的比喻来深入浅出地表述这个概念?

　　笔者：关于知识管理到底是什么?这个问题我相信很多人都做出了自己的回答，有从IT视角的，也有从组织行为学角度的。或许也正因为这个原因，使目前国内的很多企业在推动知识管理的时候，都普遍面临着要“找个说法”的问题。而在我看来，知识管理应该是未来任何企业都应该具备的一种管理素养和基础管理手段。

　　为什么这么说呢?还是要回到这个世界正在发生的变化。我们越来越多的发现，看不见的东西往往比看得见的东西更重要，这无疑对企业经营和管理者是一个极大的挑战。我不知道大家通常会如何评价一株植物的价值?它的花荣叶茂大家都看得到，但是我们不也经常会说所谓的“根正苗红”吗?一株植物的生命力、繁殖力、产出力，大部份正是由看不到的、土地以下的部份来决定，诸如土壤、根茎、灌溉系统等等，它们就等同企业无形的智力资本，如何对这些无形的东西进行管理，是企业面临的挑战，也正是知识管理需要关注和解决的问题。

　　我也经常会从一个人的成长成功过程，来思考企业的发展问题。一个人从小到大，真正成熟的标志往往并不是生理上的，而在于思维上的——你积淀了哪些核心能力?你的行动能力如何?你应对未来趋势的学习能力怎么样?你是否善于吸收和分享知识?同样，对于企业而言也是如此，一方面是看企业是否明白自己要管理哪些“知识”;另一方面则是看企业是否有效掌握了“管理”知识的技能。我想这就是知识管理的内涵，“知识”和“管理”缺一不可，抓不住“知识”的管理只能是胡子眉毛一把抓;而没有“管理”技能，则企业就可能像没有记忆的人一样，随着项目的结束、人员的离开，知识可能也就消失了。

　　问题2：那么，知识管理到底能给公司和员工带来什么呢?

　　笔者：知识管理到底能给公司和员工带来什么?这本质上还是一个为什么要知识管理的话题，简单地说，在这个时代，从“基于资源”到“善于知识”已经成为对每一个企业的必然要求。

　　事实上，如果我们有时间能仔细想想日常工作中的问题，为什么有些工作做得好，而有些却难如人意，其中有无知识管理，差别还是很大的。比如：某个问题企业里有人能解决，但却不知道是谁，那怎么办?这时有个专家黄页将能有效解决问题;那通过专家黄页知道张工能解决这个问题，但他在外地出差，又该怎么办?这就涉及到知识传递的问题;即使联系上了张工，张工也可能会说——“我是解决过这个问题，但忘了上次是怎么解决的”，这是如何在日常工作中有效积淀知识的问题;但也有可能张工会有这样的态度——“我是解决过这个问题，也记得上次是怎么解决的，但为什么要告诉你”，这是知识共享的问题。我想，如果一个企业能够在知识分享和应用中既有便利的平台的支持，又有良好的知识分享文化，将上述的每个环节都能做好，它给每个人工作所带来的改进是显而易见的。

　　如果从更深层次来看待知识管理的价值，应该上升到知识管理对企业智力资本提升的高度，即有效提升企业人力资本、组织资本和关系资本。在人力资本方面，主要反映为干部领导力和管理能力、员工专业能力的提升，员工学习和成长速度的加快;而如果每一个人都会主动将自己所看到的有价值资料、个人的经验总结放到平台上，这就形成了整个公司的“记忆库”，也就是组织资本。在个人能力、组织能力得到提高的基础上，自然能够更好地服务客户、有效的管理客户知识、给客户更高的满意度，这就体现为关系资本。

　　问题3：现实情形是，知识管理推行起来很难，为什么?做知识管理的人，对知识管理所需时间的漫长都有些承受不了，何况那些员工呢?也许，你还会说，可以有制度。但制度，只能起到它能起到的作用，不要把制度当作王牌。

　　笔者：知识管理推行很难，确实是一个现实的问题，比如很多企业已经建立了一个KM平台，但却往往苦恼没有吸引人的内容，使平台的价值难以充分体现。但到底是什么原因了?在我以往接触过的企业中，会反映出形形色色的问题，如：员工没有时间、领导不重视、大家不愿意分享知识、不知道到底要管哪些知识、平台上的知识没有什么价值，等等。

　　关于知识管理推动这件事情，我想很大程度上需要变革管理的技巧，很多企业也做了知识管理，但怎么样从无意识到有意识、从零星到系统、从局部到整体、从单纯文化驱动到以IT为支撑、从盲目到有规划，都影响着知识管理工作的最终成效。

　　那到底怎么样成功推动知识管理，当然不能仅仅谈IT，也不能单单说制度，而是需要首先找出知识管理推动中的主要障碍，并由此来设计系统的推动方案。根据自己的体会，我觉得在知识管理的推动中，主要存在三种障碍，即视而不见、见而不行、行而不达。

　　视而不见，主要是“不知道”的问题，目前国内还有很多企业不知道什么是知识管理、不知道为什么要知识管理、不知道自己的知识管理做得如何、不知道自己的知识管理存在哪些关键问题。对这些企业来说，要推进知识管理还需要在基础层面解决认知问题。

　　见而不行，主要是“不能够”的问题，也有很多国内企业对知识管理这个事情已经形成了共识，但如果做还不是很清楚，比如：不能够明晰影响知识管理的企业的整体战略目标和关键战略举措、不能够识别企业的核心知识领域、不能够对这些核心知识领域采取正确的知识管理行动、不能够合理安排和有效执行知识管理行动等等。对这些企业来说，需要引进外部的知识管理专业服务机构来辅助他们来进行知识管理规划和实施。

　　行而不达，则是“不愿意”的问题，企业已经走上了知识管理之路，但总有人不愿跟上，也有人怎么一段路就掉了队，如何保障企业的知识管理能够有一个持续的发展和提升，也是非常重要的一个问题。在这个方面，既需要借助IT手段让知识管理能够切实落地，也要关注知识管理配套管理制度，关注知识管理的效果评估。

　　问题4 ：我们常说知识管理能够打造知识型、学习型的企业，将企业的管理透明化，打破组织的层级关系。那么，是否可以说不要问知识管理能为企业带来什么，它仅仅是一个名称，我们更多应该考虑的是我们利用知识管理做什么?

　　笔者：为什么现在很多人一说知识管理，就宏观的谈打造知识型、学习型的企业，而给人知识管理悬在半空的感觉，我想这和知识管理在国内的发展和应用实践是很有关系的。任何一种新思想、新理念在刚被导入时，常常会经历期望值膨胀的阶段，而它真正的应用高潮往往是在人们不再炒作概念的风平浪静时，ERP就这样走过来了，而知识管理在国内也正在迎接它真正的“从说到做”。

　　任何一种创新的管理思想和模式，通常包括三个层面的内容：一是愿景，二是管理体系，三是工具。包含这三个方面的管理思想，才能有效落地并持续发展。比如，“学习型组织”这一愿景提出多年，就是因为配套的方法论和工具没有被研究出来，所以客观来看比较务虚，没法真正成为有效的企业管理工具和模式。而质量管理、流程管理这些观念最早也是以一种类似愿景的方式出现，但很快就补充发展，形成了体系的方法论，所以这些观念和方法现在都成为企业管理提升的利器。

　　知识管理在发展过程初期是有头——企业能有效管理知识资产，这就是愿景，也有脚——各种知识管理的专业软件，但缺腰——实现愿景的管理体系和方法论。目前通过研究和实践者对知识管理的不断深入探索，正在形成体系的知识管理方法论和软件工具，这为有效达成企业知识管理愿景奠定了基础。

　　无论是知识管理也好，抑或是其他理念，如果没有逐渐地形成体系的方法论，单是以“愿景”方式存在的话，经过市场的历练后，也就必将走向没落，终被淘汰。而相反，如果这些理念有了具体的实施体系和方法论，逐步在具体实践中完善起来，才能越走越稳，最终被大多数企业所采用。

　　因此，不要再太多的纠缠于概念炒作，我们需要关注知识管理的具体应用，而知识管理从本质上来说就是业务工作的一部分，目前国外已经有很多关于知识管理和业务结合的应用案例，如服务知识管理、营销知识管理、基于知识管理的CRM等，国内这方面的应用也在逐渐增多。从我个人体会来看，知识管理应该会有这样的发展趋势：首先，知识管理将越来越成为一种基础管理手段，并有发展成为一种管理标准的趋势，就如质量管理、流程管理一样，将体现为组织核心能力的关键要素。其次，知识管理将越来沿着行业纵深、结合业务进行深入应用，从传统的办公自动化、文档管理等技术层面的内容，结合各行业的特点和不同的业务领域，向业务导向型知识管理方向发展。知识管理真正的应用空间和市场空间还是很大的。

　　问题5：尽管知识管理还在摸索之中，但是已经有一些企业取得了不错的成效，比如惠普、壳牌、巨鹰等。这是否意味着，正因为大家对知识管理的本质缺乏一个准确的把握，在操作上一些成功的案例又都有其个案特征，所以很难推广。那么，对于每个具体的企业来说该如何把握和实施知识管理呢?

　　笔者：对于知识管理的本质，我想目前在国内确实存在着理解偏差的问题。至于说操作上成功的案例很难推广，我想应该也没有这样的必然结论。一个事情、一种做法要能够很好的推广，我觉得有两个基本条件，一是背景知识应该具有类似性，跨行业的案例推广有时候确实是挺难的，大家的“行话”都不一样;另一就是要系统地把握做知识管理的方法论，不同行业、不同业务领域的知识管理的关键区别在于“知识”的不同，“管理”的共性还是比较多的，但这种共性需要有人研究、实践和沉淀，最终形成方法论。

　　关于知识管理如何实施和应用的问题，我觉得需要避免一种倾向，就是谈知识管理就讲IT，这是一个很大的误区。总结来说，我觉得要成功地实施和应用知识管理，应该坚持一些原则，比如和战略结合的原则、和流程结合的原则、和IT结合的原则等。战略帮助企业解决“做正确的事”的问题;流程帮助企业解决“正确地做事”的问题;但流程的每个环节已经有了哪些能力和知识，还需要具备什么的能力和知识，则是需要详细梳理和分析的;梳理出来的能力和知识应该如何来管理、怎样来提升，还需要设计出系统的解决方案，而IT是其中的重要支撑手段。对于每一个企业，它的发展战略、业务流程、知识体系、技术平台都会有浓厚的自身特色，如何把握其个性的东西，制订出针对性的知识管理方案，这常常需要企业本身和知识管理专业顾问一起来寻找答案。

　　从企业的管理要素来看，知识管理只是其中的一个环节，如果脱离企业整体的管理体系来单单谈知识管理，我觉得是没有真正理解企业管理，当然也很难将知识管理做好。

　　问题6：目前中国知识管理产业的市场形势如何?取得哪些成果?

　　笔者：简而言之，中国知识管理产业的市场正处于一个起步阶段。

　　起步阶段的说法，一方面是说市场上已经有需求及相应的产品，并且市场的容量还在不断扩大。就需求面来说，很多企业都已经意识到知识管理的重要性，这些企业多数分布在电信、医药、IT、房地产等知识密集型的行业，并且是行业内的领先企业，知识管理成为这些企业保持并进一步扩大自身竞争优势的有效手段;就供给面来说，一些知名的咨询公司、管理软件公司纷纷推出知识管理方面的解决方案，甚至出现了知识管理方面的专业服务商，这些厂商提供从咨询、软件到培训等方面的众多产品。从这些方面来说，知识管理市场是取得了一定的成果。

　　起步阶段说法的另一面是指目前客户对知识管理的需求大多并不是很明确，因为知识管理既关乎企业文化，又会带来具体的管理机制的改变，同时也离不开IT系统的支撑，现在很多客户对知识管理的理解或者仅停留在概念的层次、或者就理解为一套文档管理的系统，这样的市场需要厂商对客户进行正确地引导，提供较为系统化的解决方案，而现在市场上具备这样实力的厂商还不多。

　　问题7：厂商和用户在知识管理领域曾经遇到的挑战和难题都有哪些?是如何解决的?

　　笔者：从用户角度来说，开展知识管理最大的挑战和难题是缺少一套体系化的操作方案，例如知识管理该关注哪些方面，知识管理与企业已有的人力资源管理、研发管理、项目管理等体系具备怎样的关系，知识管理对企业的战略、组织、流程、绩效有什么样的影响，知识管理如何改进现有的企业文化，如何推动员工应用知识管理系统等等，解决这些挑战和难题的最好办法是寻求专业服务商的帮助，为客户提供量身定做的适合企业自身特点的解决方案。

　　从厂商角度来说，提供知识管理服务面临的最大挑战和难题是把握企业真正的需求，前面说过，很多客户在开始知识管理项目前并不能清楚描述自己对知识管理的需求，这跟客户对知识管理所知甚少有关，随着项目的开展，客户对知识管理的了解加深，对知识管理的需求也会越来越清晰，到底是通过知识管理是改进现有的企业文化、或是提高某领域的专业水平、或是改进现有的管理机制，或是建立沉淀知识、共享知识的IT系统，只有真正明确了客户的需求，才能给客户提供最有价值的解决方案，这个过程中，厂商对客户的正确引导和双方的紧密合作是极其关键的。

　　问题8：现阶段遇到的最大挑战是什么?有无解决该问题的思路?

　　笔者：现阶段遇到的最大挑战，可以说是市场上的众多客户包括很多知识管理服务厂商对知识管理的理解还停留在较低的层次，尤其是停留在文档管理的层次。实际上，对文档这样的显性知识的管理只是知识管理的一个方面，如何将知识和业务以及和业务中的每个人的工作紧密结合才是知识管理的重点，而如何挖掘和利用人脑中的隐性知识则是知识管理的难点，这可是一套文档管理系统难以实现的，也不是单单由信息系统能够解决的。

　　准确地说，知识管理是一种管理思想、管理机制，体现在企业业务和管理运作的各个方面，企业引入知识管理，是要用知识管理的方法、理念来改进企业现有的管理方式和业务流程。因此，企业建构的系统，也应该是基于知识管理的管理支撑系统。

　　要提高对知识管理的认识，需要各企业和厂商积极学习和借鉴一些成功企业的知识管理理论和实践，实际上，国外众多知名企业在知识管理方面都进行了积极探索，并取得了一定的成果，吸收借鉴别人的先进经验，才能让我们的知识管理实践更具高度。

　　问题9：IT厂商、咨询商和用户在知识管理的理念、实施等方面主要有哪些分歧、矛盾?是如何平衡、协调的?

　　笔者：这个问题其实跟前一个问题有一定的关联，因为当前众多的客户、IT厂商以及咨询商对知识管理的认识还不尽一致，如何在这种认知差异情况下求同存异，并真正从客户问题导向出发，提供个性化的解决方案是很重要的。知识管理决不仅仅是“IT厂商卖软件，用户安装软件使用”这么简单的行为。客观来说，目前只有占市场极少数的咨询商主张从更高层次看知识管理。

　　另外，跟ERP市场不同，知识管理系统的实施还没有形成一个成熟的市场，很多IT厂商和客户从文档管理的角度出发，会觉得知识管理系统实施是一个简单的甚至是一个可以标准化的过程，如安装office软件一样。实际上以知识梳理、知识分享为核心的知识管理系统实施比ERP实施更加软性化，对变革管理的要求更高。

　　可以预言，结合业务的知识管理咨询以及着眼于知识管理系统平台建设的的实施咨询将日益成长为一个成熟的市场。市场成长的过程，正是不断平衡和协调IT厂商和咨询之间的分歧和矛盾的过程。而集IT系统提供和咨询服务于一体的知识管理专业服务商也许更能有效解决以上的分歧和矛盾，目前的市场发展已经显示出这种端倪。

　　问题10：实施知识管理系统有无捷径可走?如何降低这一过程的成本及进程?如何考虑系统在企业内部实施的部门范围和次序?

　　笔者：谈知识管理系统实施的捷径，不如谈知识管理系统实施要遵循什么样的原则和规律，对原则和规律的遵循可以降低实施过程的成本、加快实施的进程，还能取得更加显著的效果，反之则会事倍功半。

　　知识管理系统的实施还是要从实际的需求出发，公司哪些部门的工作需要用到更多的知识、哪些部门更强调团队的业务协作和交流、哪些部门的工作更依赖于团队的知识共享、哪些部门的工作尤其需要对专家的经验和技巧及时沉淀，这些部门都应该是优先考虑实施知识管理系统的部门，具体的说可能是研发、投资、市场等体系或部门。

　　问题11：国内的知识管理产业链目前存在哪些薄弱环节?

　　笔者：目前，围绕知识管理的产业链渐趋明显。在国外发达国家，随着企业等不同组织机构对知识管理的日益重视，不同行业的企业、知识管理软件和咨询机构已经围绕知识管理这个主题逐渐形成一个知识管理产业链，国内的知识管理产业链也正在快速形成之中。说到产业链的薄弱环节，需要从链条的下端即需求方进行分析，前面谈到过，企业对知识管理的需求大多停留在文档管理或办公自动化的层次，这就从整体上决定了市场结构——知识管理市场目前仍是以文档管理或OA系统的提供为主，提供的其它如决策支持、竞争情报、知识门户比较少，尤其是和业务流程(如营销、研发、客户服务等)相结合的知识管理咨询和配套的IT系统建设方面的服务还比较少，这些方面的服务水平相对国外来说也显得薄弱一些。

　　对薄弱环节的认识，一方面要认识到这是市场发展的必然，是受制于中国企业整体的管理水平和信息化水平的，另一方面，也要考虑到如何去改善，知识管理产业的发展，需要具备较多理论背景和实践经验的高端服务商从市场的各个方面提供宣传和引导，而专业媒体的配合，也是加快理念普及的良好方式。