重塑“金字塔”

　　主要观点

　　财务业务一体化是集团实现集中管理的业务层，向上依次是管理层和领导层，逐步实现信息化为中层管理干部服务，最终实现为领导层服务的决策支持，才形成了完整的“金字塔”。

　　孙定:中国集团企业的信息化可以分为两大类，一类是跨国企业在中国的分支机构，这类企业移植了全球总部成熟的工业结构，因而在信息化上有一整套成熟的模式可以借鉴；另一类是像鲁花这样土生土长的中国集团企业，并没有成熟的管理模式可以借鉴，靠自己的摸索走出了一条有中国特色的集团企业之路，鲁花的财务业务一体化实践体现了这一点。

　　杨福金:我很同意你的观点。中国集团企业的信息化之路是靠自己走出来的，而不是用一套成熟软件复制出来的，没有经验可以套用。在系统上线过程中，鲁花和浪潮集团管理软件反复磨合，相互吸取优秀经验，一期信息化工程完成后，双方都迈上了一个新台阶。

　　孙定:财务业务一体化之后，你是否认为鲁花的集团化管理已经达到了“最高境界”？财务业务一体化的下一步是什么？

　　杨福金:我认为，财务业务一体化其实刚刚开启了集团管理之路，它为集团实现高效的集中管理提供了坚实基础。只实现财务一体化，或者只实现业务一体化，都不能称之为真正的集团管理。

　　业务层、管理层和领导层构成了集团管理的“金字塔”。服务领导层是集团管理的“最高境界”，通过信息化实现科学化、真实化的管理控制。信息化要最终为集团管理层所用才能发挥真正效用。财务业务一体化已经完成了业务层面管理，管理层则是实现信息化为中层管理干部服务，现在，鲁花的大部分中层干部已经摆脱了手工报表，在管理层上迈进了一大步。接下来，鲁花在二期信息化工程中的重点就是通过信息化进一步完善决策支持系统，为集团的高层领导提供决策依据。

　　实现决策支持要解决两大难题，一是实现系统内审批，系统外审批只是解决了报表的“体外循环”，只有系统内审批才能实现“体内循环”，才能从根本上解决企业的信息化问题。二是领导层能够在电脑桌面上打开各种报表，提供什么样的有效报表，怎样筛选报表则是关键。

　　基于上述原因，决策支持将遵循着“4+1”的方法，“4”是指报表、分析报告、雷达预警和短信平台，“1”是指一把手，即通过信息化真正使一把手实现从管理到决策。

　　除了决策支持，在二期信息化工程中，人力资源和办公自动化也是实施的重点，我们正努力使这三项系统工程集中在统一的平台上。所以，我认为实现了领导层的集团信息化才能达到你所说的“最高境界”，鲁花在信息化上还有很长的路要走。

　　对话感悟:“一把手”支持很关键

　　杨福金是一个不折不扣的职业经理人，1996年，杨福金被烟台汽车厂聘为总会计师，接手烟台汽车厂的ERP项目，2000年，烟台汽车厂被国家经贸委树立为全国信息化应用典型；后来，杨福金又被青岛双桃化工集团专程请到青岛，负责整个双桃化工集团公司的信息化建设项目；2002年，杨福金来到了鲁花。

　　在推倒重建的信息化项目实施中，作为一个空降职业经理人，如何能得到大家信任，在最艰难的时候把项目进行下去？

　　“一把手的支持非常关键。”杨福金说。

　　2006年7月，系统实施进入到最困难的时期，新旧两套系统并行，分厂分公司的大部分员工们每天都不得不加班加点地干活，被系统拖累了近半年，从员工到管理层都开始出现懈怠。这时，几乎所有的人都劝杨福金停一停，让大家喘口气。

　　杨福金心里很清楚，系统一旦停用就意味着失败。关键时刻，7月13日，孙孟全董事长出席了集团信息化工程培训会议，在会上，孙董事长说，鲁花掌握信息化技术并不娴熟，所以难免出现这样那样的困难，有些甚至是事先没有料想的困难。但是，信息化工程是公司战略发展的重要部分，它不是集团公司领导心血来潮、头脑发热、赶时髦，不是可搞可不搞的问题，而是一定要搞，只准成功不准失败，只准前进不准后退。

　　董事长的讲话给信息化团队带来了莫大的支持，也坚定了全体员工的信息化信念。8月3日，72个子公司中有17个分公司甩掉了旧账；9月3日，只有一家分公司没有甩掉旧账；2007年4月18日，鲁花集团一期信息化工程验收完毕。

　　“信息化不是信息部门的事，而是集团全体员工的事，要想取得成功，就一定要得到集团上下的理解和支持，攻坚阶段，一把手的信心最为重要。”杨福金深有感触。

　　采访手记:无止境的“最高境界”

　　汽车刚刚停在鲁花集团的门口，扑鼻而来的是浓郁的花生香味，沁人心脾，工作人员骄傲地告诉我，在压榨工艺和产品品质上，鲁花的创新是永无止境的。

　　其实，在集团管理信息化的征途中，各个集团企业又何尝不是永无止境地追求“最高境界”？

　　2006年，集团财务正热，我对集团财务应用做了近一个月的调查，走访了五六家年销售额在百亿元的大型集团企业。那时，集团企业正处在艰难的核算阶段，为了在所有子公司统一上线财务软件以“摸清家底”，各集团都扒了一层皮。然而，摸清了家底以后干什么？怎么样通过预算管理为集团提供可靠的控制手段？又怎么实现决策支持？大部分集团企业仍在“雾中行车”。

　　2007年，全面预算和资金管理大热，走出了第一步的集团企业开始把集团财务推向更高境界。然而，集团财务是集团管理的全部吗？财务和业务如何实现集成？对于大多数集团企业而言，面对如此庞杂的业务，财务业务一体化成了集团管理的“最高境界”，似乎是一件敢想而不敢干的事情，。

　　鲁花的两年实践突破了集团管理局限在集团财务的阶段，正如杨福金所说，只实现财务一体化，或者只实现业务一体化都不能为集团集中管理提供全面的管理基础。然而，实现了财务业务一体化的鲁花达到了“最高境界”了吗？杨福金却认为在集团管理之路上，财务业务一体化只是金字塔的“最底层”，实现决策支持才是金字塔的最顶层，这时候的决策支持已经远远超出了集团财务中的“决策支持”，而是基于财务业务一体化的全方位管理和分析。

　　看来，在集团管理之路上，信息化永无止境。