近10年来，集团信息化一直围绕集团财务管理展开，而财务业务一体化一直是众多集团企业科学化、精细化管理的难点，只有实现了财务业务一体化管理，才能达到集团管理的“最高境界”。然而，大象起舞，何其艰难，大部分集团企业都在为不能实现财务业务一体化管理而烦恼。

　　2006年，中国最大的花生油专业生产企业鲁花集团完成了集团管理信息化的一次壮举——同时上线集团财务和集团供应链，一步实现了集团财务业务一体化。这个令很多集团企业期望的“最高境界”，鲁花仅用两年时间便以破釜沉舟的勇气达到了。

　　鲁花何以有如此大的决心？实现财务业务一体化以后，鲁花对集团管理又有怎样的理解和体验？为此，本报执行总编辑孙定与鲁花集团有限公司副总经理杨福金进行了深入交流。

　　一体化的两个维度

　　主要观点一体化包含着业务一体化和财务业务一体化两个纬度，它代表着集团向管理层次发展，是用信息化手段加强管理的基础。

　　孙定:近年来，集团管理大都以集团财务为主旋律，实现核算和全面预算是集团集中管理的主要内容。由于集团业务的繁杂和庞大，被视为集团管理最高境界的财务业务一体化一直是集团企业的难点。鲁花为什么敢于第一个吃螃蟹？为什么要实现财务业务一体化？

　　杨福金:鲁花集团是花生油的专业生产企业，属于快速消费品行业。在这个竞争激烈的领域，要想提高企业竞争力，实现高效率发展，就要具备两个条件：一是快速长大，以扩大规模来壮大实力。鲁花集团近两年来成长很快，现在已经在全国各地有20个分厂、66家分公司了。

　　二是实现全面有效的管理。一辆高速行驶的列车随时都有翻车的隐患，如何有效地把控高速发展的集团企业，就要实现全面管理监控，这种监控不只是财务，而是涵盖集团的所有业务，这种管理也不只是对财务、业务层面的局部管理，而是一体化的协同管理，信息化手段能够帮助集团实现这种一体化管理。

　　因此，2005年，鲁花集团推翻原有的信息系统，与浪潮ERP合作，开始了信息化一期工程，在20个分厂和66个分公司全面实施集团财务和集团供应链系统。

　　孙定:与国外集团企业的标准工业化管理规模不同，我国的集团企业在管理上走出了一条有中国特色的道路。2006年4月，鲁花一期信息化工程验收至今，经历了近两年的实践，你的体会是什么？

　　杨福金:一体化包含着两个维度，一个是业务一体化，另一个是财务业务一体化，这两个维度交织在一起，它代表着集团向管理层次发展，是用信息化手段加强管理基础。

　　业务一体化是指业务协同，集团的每一个业务部门都能保持高度一致，协同就是管理，协同就是控制。在集团供应链系统的支撑下，鲁花实现了业务协同。以采购为例，以前采购是各单位提出要货，集团由于对单位的存货不清楚，常常出现这家货品积压，那家又缺货。现在，在业务一体化的支撑下，集团实现了集中采购，各个单位提出要货申请后，需要经过物料平衡部门对集团内物料进行权衡，如有积压就直接进行调拨，没有积压才能批准要货申请。2006年，鲁花在集团内部调拨的物料总价值达到200万元。

　　财务业务一体化是一体化的第二个纬度，也就是说业务信息和财务信息保持高度一致，实现无缝连接。业务信息要自动生成财务信息，从业务里面看到财务信息，从财务里面看到业务信息，这是集团实现集中管理的基础，只有财务没有业务或者只有业务没有财务的管理都是片面的。

　　现在，鲁花已经实现了财务业务一体化，从对账这个环节就可以体现出来。系统设置了财务业务对账，对任何一个子公司的任何一个环节都可以同时出具财务和业务数据，并将二者相比较，如果数据有出入就说明会计人员没有及时汇总单据，也可以马上查出是哪一位会计出了问题。在这样一个高度透明的体系下，任何人都不能做一点小动作。

　　不要怕推倒重来

　　主要观点

　　在实现财务业务一体化的方法上，鲁花选择了从零开始、一次到位的大规模实施，这种破釜沉舟的勇气为集团快速实现财务业务一体化奠定了坚实的基础。

　　孙定:你所理解的财务业务一体化显示了集团管理信息化的方向，“集中管理”是集团ERP的精髓，只有财务业务高度集成才能使集中管理变为可能。实现财务业务一体化对于集团企业来说，就像大象起舞那样艰难，很多集团企业选择了试点先行、分步实施的办法，然而，鲁花却选择了从零开始、同步实施，这样做的初衷是什么？

　　杨福金:你说得很对，鲁花是选择了这种大规模实施的方法，推倒重来，快速上线。选择这种方法的背景有两个，一是鲁花需要信息化为其快速发展保驾护航。近5年来，鲁花每年都以30%到40%的增长率高速发展，2008年，鲁花的目标是实现销售收入突破100亿元。董事长孙孟全曾多次表示，他最为担心的就是快速发展会使企业管理失控。为了避免这种情况，董事长坚信用信息化系统能实现管理和控制。选型的时候，我们考察了很多企业，有的企业采用试点先行、分步实施的办法，花了10年的时间才实现财务业务一体化，但是鲁花等不起，快速的增长需要我们快速上线信息系统为其保驾护航，所以我们选择了大规模实施，所有的分厂和分公司同时上线集团财务和集团供应链，信息化席卷了企业的每一个环节。

　　二是实现一体化需要推倒重来、从零开始。其实，鲁花的信息化早在上世纪80年代就开始起步了，在2005年上线一期信息化工程前，先后上线过财务系统、分销系统和生产管理系统，这些系统在不同的历史时期也发挥了很好的效用。但是不同的部门使用不同的系统，“信息孤岛”使企业信息化传达不畅，这是财务业务一体化的最大障碍。与其零敲碎打地做接口、打补丁，还不如推倒重来、从零开始，为此，我们决定推翻旧有系统，一切重新开始。

　　孙定:这样的实施方法体现了鲁花实现一体化管理的决心和勇气，这在大型集团企业中是不多见的。但是，大规模实施具有很高的风险，在实施的过程中，鲁花是如何克服的？

　　杨福金:正如你所说，这种实施是非常困难的。2006年1月到8月，是系统实施最为艰难的阶段，新旧系统交叉过渡，旧系统需要继续使用，还要转化到新系统中，集团几乎所有人员的工作量都翻了一倍，每天加班加点。

　　系统上线难点体现在两个方面，一是新旧两套系统难以结合，数据对接困难；二是各个业务部门之间难以协同，一个部门的数据出错要波及业务链条上的各个环节，实施一期信息化工程并不是上线一套信息系统，而是对原有业务流程的再造，是管理的革新。

　　我和集团的另一位副总经理盖玉兴一起负责系统的上线实施，我们承担了巨大的压力。7月份，系统差一点搁浅，很多人都建议我们把新系统停一停，让大家喘喘气再用。但是，系统一旦停用就很难再拾回来了，停用就意味着失败，在这个最危险的时候，我们得到了集团董事长的支持。7月13日，董事长在信息化工程培训班上发表了讲话，坚定了全员将信息化进行到底的信心。