主持人：各位网友下午好，非常感谢您准时收看我们这期的总裁视线，我们今天邀请到的总裁是来自于万户网络副总裁王海波先生，请王总跟大家打个招呼。

　　王海波：网友们大家下午好，感谢ERP世界网给我们这样一次机会，可以面对面的交流，接下来可能我们就展开互动吧。

　　主持人：在王总开始谈话之前我简单介绍一下背景情况，因为最近和王总接触比较多，如果各位网友注意的话，现在头条还是王总的专访。我想我个人的一些体会，确实王总在不是特别长的职业经历里特别会学习，今天也王海波还很年轻，但已经可以看出他的“老成”了。

　　尽管IT行业本身就是青年才俊会聚的行业，但这位2000年中国海洋大学国际企业管理和海洋化学两个专业的毕业生还是相当的年轻，而且已经身居万户网络副总裁之职，并开始谋划这家协同办公软件领军企业的辉煌前景了。

　　八年的时间并不算长，王海波经历的职业历练可谓凝练深厚，在同辈人中不常见到的善于观察、总结和检讨的“老到”，则多少让我有些惊异之感。他一直认为现在流行的“协同办公”的说法没能完全反映出这类软件给企业管理带来的深刻影响，并一直琢磨着用什么词汇来概括他理解的“协同软件”。这倒是个有意思的话题，也让原本例行的采访变得有些深度了。

　　毕业于“海尔大学”

　　有道是“男怕入错行，女怕嫁错郎”。第一份工作对一个刚刚走入社会的大学生来说很可能决定了未来的职业选择。“海尔”之于王海波来说，并非只是一份工作、一个成长的阶段，更重要的或许是海尔文化和管理思想在他脑海里留下的深刻烙印。很多人都知道，海尔不只是中国企业的领军代表，更重要的还在于它从实践中不断检讨和总结而提炼出的管理思想，因此不在海尔浸泡过的人很难对海尔独特的文化和管理思想有深切的体会。

　　2000年，海尔照例把新招进海尔集团的800位本科生、研究生组成了8个梯队，统一安排进海尔大学，进入企业文化、理念、技能和各个岗位实习培训工作。

　　“从CEO张瑞敏到各个部门的经理，从企业内部的讲师到外聘的管理咨询师，甚至是资深的岗位师傅都是我们的老师!”“每个车间、每条生产线甚至每个岗位;计划部、生产部、销售部、市场部、设计部、采购部等每个部门都有我学习和成长的足迹。”

　　2008新年伊始的一天，王海波在万户新搬进的会议室里，开始回忆当初步入海尔的那段岁月，“‘赛马不相马’是上班第一天的工作安排，通过竞聘，加入海尔的第一天，我就侥幸就被任命信息本部实习期员工的队长，负责100多新入职员工1年实习期的管理工作。“难度很大，压力也很大，但是从那一刻期，我便开始去融入到海尔的文化和管理理念中去了。”

　　半年过后，王海波被派往前线做营销实习。“‘赛马不相马’，‘业绩’仍然是职位提升的唯一要素!”他欣然接受了从店面促销员做起，但不久就升任办事处业务经理，后来又成为渠道经理，还轮岗过服务经理，4个月后就成为IT集团福建办事处的总经理，负责福建全省的业务。

　　“年轻人在海尔的迅速成长反映了海尔磨练和使用人才的有效机制，即赛马不相马、海豚的浮沉机制，当然也反映出海尔高速运转下的巨大压力”王海波说。

　　2001年低，海尔电脑做了一次战略调整，即原本自己生产改为OEM模式，即由专业的代工企业贴牌完成海尔电脑的生产，销售业绩也受到了极大的考验，从十几个亿一下子下滑到2个亿，因此不到半年内，华北地区的总经理也换了好几拨。2002年初，王海波临危受命，转岗到北京，出任华北地区总经理。接手人事、财务、物流、仓储、行政、服务和销售等各个环节的一对烂摊子，王海波创造了奇迹，仅用半年时间，就把华北地区的业绩从全国倒数上升到第一名!“北京市场的风向标作用很大，华北市场的局势快速扭转为全国树立的榜样、强化了信心，并为重新启航奠定了基础。”

　　2003年，海尔集团与宝成集团共同投入巨资，在上海成立合资公司，重新启动成长战略。王海波也奉命从北京到了上海，负责华东大区的工作，并再次在半年内递交了一份最满意的答卷，“把家门口的市场做好”是任何企业的重要策略!

　　自称在海尔集团“颠沛流离”的职业生涯让王海波从一线实践中慢慢琢磨、体会海尔的管理精髓。

　　“OEC和斜坡球体理论是海尔管理的重要内容。"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法，具体来说就是O(Overall 全方位)、E(Every 每人、Everyday 每天、Everything 每件事)、C( Control 控制、Clear 清理)，"OEC"管理法也可表示为‘日事日毕 日清日高’，即：天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。”

　　实践上"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制，首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

　　斜坡球体定律是指企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻(市场)上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

　　"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔发展定律"，它也道出了企业发展的一般规律。"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)/M，即企业发展的加速度与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度;F动代表企业发展的动力之和(F动1+ F动2+F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力;二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力;三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力;F阻代表影响企业发展的阻力之和(F阻1+F阻2)--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力;二是来自企业外部竞争对手的压力;M代表企业的质量。即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1>F阻1;日清日商解决速度的问题，使F动2+F动3>F阻2。

　　“我可能是比较主动地接受洗脑的人。”王海波坦诚海尔的历练对他的改造是脱胎换骨的，海尔的管理精髓也随之融入到他的血液里了。他希望有一个新的平台能让他把这部分管理精髓运用得更好。

　　王海波有意开始考虑转型了。

　　转战“协同管理软件”

　　又是一次从零开始。2003年下半年，王海波加盟点击科技，协助王志东进行业务拓展。“第一个月就签了百万级的合同，成为同事们的视线聚焦点。”得了开门红的王海波自称有些运气的成分，但也承认在海尔积累下来的对客户、对合作伙伴的感染力。

　　04年点击科技获得“协同管理工具第一”的荣誉，这段经历让王海波认识到“协同办公”无限宽广的前景，“可能是ERP市场的十倍!”

　　王海波认为：“ERP、HR、CRM、财务等通通是部门级的应用，而协同办公牵涉到的则是企业里面的每个知识性员工，是跨部门的，是全员应用的;而且ERP、HR、CRM目标用户群定位非常窄，对企业的规模或者行业很敏感，而协同办公软件则是跨行业、跨组织规模的，因此从纵向和横向两个纬度来看，其应用范围之广和市场潜力之大是其它业务软件所无法比拟的”。

　　如果说是点击科技的经历给王海波的成长上了一堂生动的“产业、资本、市场”课程的话，那么之后在浪潮集团的协同产品销售副总的经历，则让深深认识到“模式、团队、合作”的重要性!仅一年的时间，在王海波等人的带领下，协同的队伍从10人扩张到150人，并在当年稳居“协同管理平台软件第一名”!据悉，这是浪潮体系中，唯一用一年时间就进入集团四大主导产品线的产品!这一年，王海波仅有28岁!

　　也是这一年，王海波认识到管理软件的成长瓶颈所在!否定自我，再次启程成为他的首择，之后出任用友产品公司的副总的经历，对他找到方向，补足短板起到重要作用!“这里，我学会了做产品、学会了做人;这里有一群非常优秀的管理团队，很值得怀念，致远具有成为卓越公司的基因”王海波坦然的说!也正是这一年，用友致远获得“协同管理应用第一名”的桂冠!

　　“始终与第一有缘”似乎成了王海波成长轨迹的一个铁律!在不同细分市场持续创造不同的第一似乎也成为他成长轨迹的一个重要特征!

　　“他们都很优秀，而且都很好，回避竞争，为社会创造差异化价值，要么不做，做就做第一，成就自我，是我的人生目标”，王海波非常谦逊的描述自己的辉煌历史。

　　“其实，我还真的太年轻，如果勉强有些成绩的话，应该归功于海尔的管理思想，在不同的平台上，我有机会将海尔的精髓理论结合实践，加上创新后，就会发挥很强的作用!每个人都有自己独特的方法，而我只是侥幸借力了海尔而已。”王海波说自己更愿意被员工看作是“教练”，如何启发员工发挥他们的创造性成为他的重要工作内容之一。

　　“无论市场还是销售，有时候问我具体的做法，我一般都会告诉他们我更愿意提问题帮助他们启迪思路或者给出些建议，真正的决策还是鼓励他们自己决定。尽管有时候这样做会浪费一些时间，但慢慢他们会成长得更快。”

　　并非所有管理者懂得如何领导和管理团队，年轻的王海波又一次表现出他的“老成”来了。不难想象，王海波几次的工作转换大都因为老板看中他带团队的能力、管理的能力和创新的能力。

　　提炼“协同管理柱状体理论”

　　“协同软件其实是解决了企业基础管理的问题，而ERP、CRM等更多的是从业务管理的角度出发，解决的是业务管理的问题。”把管理分成两类是王海波管理“理论”的基础。

　　王海波认为市面上流行的管理书籍多数都是属于基础管理的范畴，包括《定位》、《卓越》、《基业长青》、《执行力》等等，基础管理的精髓是以人为中心的、围绕计划、组织、协调、控制、激励、领导等基本要素展开管理工作。也就是说，如果把企业整体管理看作是一个“柱状体”，那么“横截面”是基础管理，“纵截面”是业务管理，这两者之间的交叉点正是管理的细胞“计划、组织、协同、控制、激励和领导”，横截面解决的是内驱力和运营效率问题，而纵截面解决的是模式和业务效率问题。

　　“我们经常说小企业靠老板，中型企业靠制度，大企业靠文化，本质上是在阐述基础管理在不同阶段的侧重点在发生变化，同时，在企业的不同阶段，基础管理和业务管理的侧重点也在发生变化。业务创新能力是小企业的生命线，中等企业开始需要规范基础管理，而大型企业没有基础管理就没有成长力，基础管理的重要度在依次加强”。王海波如此解释道。

　　基础管理解决的是企业做强的问题，而业务管理解决的是企业做大的问题，只有基础管理和业务管理达到一种很好的平衡状态，企业的发展才能立于不败之地。

　　业务管理信息化落地的工具是ERP、CRM、HR等，而基础管理落地的工具就是“协同管理软件”，成功的实施“协同管理软件”，将有助于在文化建设、组织优化、流程规范、制度透明、授权控制、沟通协作、系统集成等基础管理内容上建立竞争力!

　　从这个意义上说，“协同管理软件”岂是“办公自动化(OA)”的升级版而已?

　　不强，10年短命!成为中国企业成长陷阱的普遍现象，众多案例如三株、脑黄金、秦池等分析，看来多是因为重业务管理轻视基础管理的原因，甚至我们的IT行业也不例外!

　　“柱状体”的比喻让人自然联想到海尔的“斜坡球体理论”，足见海尔在王海波脑海里的深刻印象。“这些只是我个人的一些心得体会，还谈不上形成多么完整的理论。”王海波谦虚地说，“更重要的是希望我们的团队也能充分理解，在指导未来的市场拓展的同时，也给客户更多管理思想上的启迪。”

　　无论王海波的“心得”能否得到业界的认同，但只要能让客户感受到自己对基础管理的欠缺，并愿意尽快改变，中国企业的前景就更加光明了。

　　王海波的下一个第一会是什么?

特别荣幸请到王总。首先请王总就一个问题回答一下。他就管理很心得，他把企业管理分为基础管理和业务管理，我们起个名称叫管理柱状体。

　　王海波：这么多年的工作以来，在像海尔这样一些大的企业集团，外资企业，国内的一些膨胀成长的中小企业，甚至包括一些民营企业里工作的体会和实践，加上过去我的主攻专业是国际企业管理专业，因此在不同的平台上做实践的时候，我一直在去揣摩，去钻研这个管理的本质是什么?从过去的理论当中我们学到管理是计划组织协调控制和激励领导的这样一个要素的结合。可是我就发现，包括我和很多的部门经理，中层干部在内，他们也学到了这样一个管理的基本理论，但是在实践当中还是束手无策，之后我又在协同管理软件这个领域去做了一些工作吧，有这样一些阅历，在工作和阅历当中感谢很多的平台，很多的同事给了我很多的提醒，最后我就发现说做这样一个总结和反思吧。管理如同是一个柱状体，在这个柱状体的横截面我起个名字叫基础管理，这其实是企业的内驱力，这个柱状体的纵截面我起个名字叫业务管理，业务管理解决的其实是企业的业务效率和企业的成长力的问题。如果有这样一个横截面和纵截面的阐述，那么计划组织协调控制激励，其实是横截面和纵截面交界的细胞，细胞质，细胞液，体现在管理里面其实就是计划组织协调控制激励和领导。那当我认识到说管理其实可以用纵截面和横截面划分的时候，我就充分认识到了基础管理的重要性。其实在我们过去看到很多活生生的企业的案例。比方说三珠口服液，都曾经在短短的几年内通过很好的业务模式和业务的效率迅速扩大到几十亿，几百亿的产业规模。可是我们发现往往在一刹那之间，一年两年之间就会哄然倒塌，究其原因我们发现他的企业成长力非常好，或者业务模式，商业模式非常好，但是企业的基础管理能力，就是企业内驱力，企业内部的自我驱动力和企业的这种内部运营的效率是企业在成长到，快速成长到一定阶段不小心掉入陷阱的根本原因。

　　也就是说对很多的企业，尤其是中小企业来讲，成长速度比较快，往往会有可能落入这样一个基础管理的陷阱，如果是只注重业务管理能力的话，而忽略了基础管理，那么企业就很容易在成长上到达一个，不小心进入一个瓶颈，甚至掉进一个陷阱里面去，因此从这样一段反思，我就特别感受到基础管理的重要性。也是因为这个原因吧，可能我对协同管理软件的给予企业带来的价值，或者说这个产品的研发的方向可能就有一个比较清醒的认识，让我认识到这个对广泛的综合企业，甚至大型企业是一个非常值得我们去奋斗的一番事业。

　　主持人：说的很好，我觉得通常很多人在谈到这个协同管理，或者协同软件的时候，只把它看作是一个帮助我们管理的一个工具，但未必对这个工具的理解都像王总这么深刻，经他这么一点拨，对我们从事的工作都有一个非常清晰的认识。接下来的问题我想问，你也面临这样的焦急，在万户任高管，一方面协同软件作为您提交的产品，也会面临业务管理和基础管理怎么结合的问题，您是在企业里面再次怎么来实践，实际上我知道您在之前的工作中都会很好的实践这方面。

　　王海波：源于过去的一些平台给我的启发和自己的一些思考，我想基础管理和业务管理不是截然分开的，有句话讲叫小企业靠领导，中层企业靠管理，大型企业靠文化。其实这句话也不是一个绝对值，在小的企业的时候，就是这句话其实是表明了在企业发展的不同阶段，基础管理和业务管理在企业当中所占的比重是在发生变化的。那么万户现在在今天正好也是万户的十周年。

　　主持人：就今天?

　　王海波：今年是万户十周年。从中国的企业数据统计来讲是非常不容易的年头。我起这个名字叫万户2.0时代。在这个时候我们在基础管理和业务管理的侧重点上也在做些调整和优化，比方在业务管理方面我们在调整它的商业模式，过去以直销为主，服务于中高端的企业客户，十年来我们大概有两千多个中高端的企业提供了无微不至的服务和关怀，比方说伊利集团，北京大学在这样的模式中，我们就发现基础管理不但在中大型企业里面有作用，在中小型的企业里面作为也是非常大的，所以我们的商业模式发生了调整，从前几天我们刚刚和阿里巴巴在中国大饭店举办了新闻发布会，我们作为阿里巴巴下一个最重点的事业，OA的这个产品的唯一一个合作伙伴，我说是卖身契，媒体上说是嫁给阿里巴巴，我说嫁可能有一定道理，但不非常准确。通过这个SAS模式，一个中高端企业能够享受到高端产品，和阿里巴巴两千万中小企业的资源和网络运营的经验把它推给中小企业，某种角度上讲叫协同管理，帮助他们的基础管理落地。我们商业模式发生第二个调整就是我们在2007年下半年已经开始出了一些新的版本产生我们叫ezOFFICE标准版。这个版本的产品主要面向于中小企业，可能对微型企业多一些，而这个产品整个商业模式就不再是过去的直销的模式，更广泛的是依赖于销售伙伴，我们的实施伙伴，甚至我们的培训伙伴，还有我们的开发伙伴来完善这个产品，从中高端企业普及到中小企业，从SAS的微型企业是我们整个商业模式做这样一种变迁的方向，当然从这个商业模式调整上看，万户已经进入2.0时代，在过去的十年已经积累了足够多的产品技术，方法论，包括公司的资源情况，可以保障我们在中高端企业大概是领军的位置。那么现在基础管理到了普及的时代的时候，我们开始从中高端企业的优势向中小企业和微型企业去拓展，这是在我说业务管理方面，万户在发生这样的变化。在基础方面发生一些变化也是随着业务模式的调整，我们的基础管理模式也做一些调整，过去我们围绕客户，以给客户提供顾问咨询这样的方案，自然我们可能需要配套相应的组织结构，相应的文化，相应的一些流程，一些制度，相应的一些沟通协调的方式。那么当我们万户说今天是个开放的一年，2.0时代是专业共享，在这个时间我们就要把我们的基础关系转向开放文化，转化为员工内在的驱动力。减化一些不必要的流程和制度，敞开了心扉可能才有更多的伙伴加盟，我们的基础管理在这方面做一些努力吧。

　　主持人：我们大致了解万户在业务管理上有一些创新，那么在基础管理上也有一些新的方式，我们再引入到第二个话题，万户2.0时代在渠道建设方面还有一些自己的一些特色，所以我想请王总给我们介绍一下，就是您对渠道，或者说IT行业渠道跟传统产品的渠道有什么不一样，您是怎么理解的?我觉得不妨把这个话题再展开一下。

　　王海波：渠道在软件管理领域，我自己也思考了多年，总是有两个心结不能打开，我想也是很多的SAS它的心结，第一个就是在目前，这么多年以来吧，除了个别的一些企业，它的运营情况非常好，那么大部分的情况是一般的。第二个问题是管理软件这个产业，我们的队伍，新入职的员工大概需要6个月才能熟悉，这两个问题我一直在反复去思考，与很多的专家去交流，之后我就有这样一个想法，可能是这两个问题的答案，我想第一个是如果能够把渠道当做员工来合作，当员工的前提，就是我要给渠道发工资，如果我给渠道发工资，那么渠道就可能跟着我走过6个月的成长期。怎么叫给渠道发工资呢?这个比较新鲜，前期大家都是让渠道给我们发工资，实际上去渠道那里要一笔货款，或者是等等这样一些方式。我们现在理念是让渠道把我们当成融资的手段。

　　员工我们大概发给他的是新近现金，那么渠道发什么给它?过去很多SAS对渠道的功能定位中，一个重要的功能是让渠道给你带来项目，而万户在这样新的商业模式调整当中，我们的理念是让我们给渠道带来项目，就是我们给渠道带来有需求的的客户，或者项目的信息线索，对渠道来讲，这个比发几千块钱的工资更重要，这是我们发工资的一种方式，如果我们提供的项目信息，在这种情况下，可能渠道跟我一起度过6个月的成长期。那项目线索来自于哪里，可能就是后台的商业模式做了一些深入的调整，我们会通过直付营销，品牌建设，然后市场推广，让客户主动的，客户打入，而不是万户打出，是客户来找我们，这时我们很多落地的合作伙伴，很多的服务商，就可以在地面承接后驱服务的工作。这是给渠道发工资是我们的一个理念。

　　第二个理念是基于我们这种开放，叫专业共享这样一种理念，在这样理念的指导下，就能够解决SAS的状况不是特别乐观，如何让伙伴引入的现实问题，因为如果我们是开放的，渠道有它的专业，它可能在当地是有技术队伍，可能熟悉当地的市场，同时我们共享万户的品牌，共享万户的产品、技术，我们的培训体系等等。这个时候我们合作会达到一加一大于二，这是解决SAS都不够好的状态下，如何让伙伴赚到钱的原则，合作创造效益比单个创造效益高的时候，大家赚的钱就都多了。这是我对这个渠道方面的一些思考。这两条都是开放专业共享，一加一大于二，还有给渠道发工资会成为我们2008年渠道工作的一个指导方针，也是渠道注册制定的一个指导方针。

　　主持人：接下来就是说这个是2008年刚开始采取的呢?或者说现在跟一些潜在的渠道去交流的时候他们反应怎么样?

　　王海波：万户在2007年开始做一些尝试，在渠道合作方面，2007年中旬吧。我们更多的是去了解伙伴，然后了解全国市场的这样一个过程，在这个过程当中我们跟伙伴做了充分的沟通和交流，基于伙伴的需求而制定的2008年这样一个指导方针。

　　主持人：好的，那么可能稍微谈具体一点，因为我觉得实际上您刚才谈到您对伙伴有非常多的了解。那么伙伴实际上也非常现实，作为自己来运营这个来说，您觉得ezOFFICE就这个产品本身而言，会有哪些优势，除了我们供应这些政策以外，真正产品上来讲是不是能帮助他们完成这些目标?

　　王海波：ezOFFICE，从这个名字来看叫ez是容易的意思。前些日子刚刚获得这样一个奖项，从2000年以来我们从这个产品上一直在鼓励研发队伍，始终围绕着客户所需要的新技术在进行钻研和开发，因此我们在技术层面上一直是领先于同类的厂商。举个离子讲我们在2005年，外面刚刚兴起的时候，还没有成为一个大潮，刚刚有这样一个概念，在我们的产品当中已经融合了ISS这样一些技术，技术上领先是对ezOFFICE第二个特点。